9 narzędzi coachingowych dla sprytnych menedżerów
Jak coaching wspiera menedżera, który chce lepiej pracować? W skrócie: proponuje specyficzne podejście oraz skuteczne narzędzia, które pozwalają na budowanie efektywnych zespołów. W artykule mój subiektywny wybór metod coachingowych, które pomagały mi w pracy z zespołami.
1. Komunikacja z pracownikami
Coaching (indywidualny i grupowy) proponuje specyficzny sposób prowadzenia rozmowy. Proponuje, abyś Ty jako menedżer zadawał odpowiednie, inspirujące pytania. Aby to Twoi ludzie mówili, jak można osiągać stawiane przed nimi cele. Aby uświadamiali sobie, jakimi zasobami dysponują, jak mogą je wykorzystać. Podejście coachingowe pozwala też na identyfikację brakujących zasobów oraz na wymyślenie, w jaki sposób takie braki uzupełnić. Nie poprzez wskazówki menedżera, ale poprzez odkrycia dokonane przy jego inspiracji. Właściwa komunikacja to podstawa budowania dobrych relacji w zespole – tak pomiędzy jego członkami jak i z menedżerem. A ta coachingowa jest… najlepsza!
2. Zarządzania przez cele
Zespół jest „po coś” – tak samo jak procesy coachingowe są „po coś”. Nie chodzi o bycie razem, porozmawianie, dobrą zabawę. To wszystko jest elementem pracy, która ma CEL. Dobre określenie tego celu, powiedzenie, po czym poznamy że go osiągnęliśmy, zrozumienie go, „poczucie go”, osadzenie w czasie, podejście do niego jako do motywującego wyzwania sprzyjają budowaniu motywacji i chęci wspólnej pracy. Ludzie chętniej pracują jeśli wiedzą, po co. I kiedy widzą, że coś osiągają. Są też spokojniejsi jeśli wiedzą, za co będą oceniani.
3. Rozmowa z zespołem
Każda rozmowa, każde spotkanie, zebranie powinno mieć swój cel. Tak samo jak każda sesja. Pamiętasz te dziesiątki minut spędzonych na spotkaniach, gdzie przychodziłeś nie wiadomo po co, padło dużo słów, a na koniec nikt nie wiedział co z tego wynikło? Na takie działanie szkoda cennego czasu. Dlatego umówcie się przed spotkaniem lub na jego początku, z czym chcecie wyjść. Jaki ma być rezultat rozmowy. Konkretnie. Na piśmie. Niech w notatce ze spotkania znajdą się pomysły, opinie oraz rezultaty – plany działania. Przypiszcie je do ludzi, ustalcie terminy i mierzalne cele. Podobnie jak w coachingu, zebrania to czasami duże emocje i ważne decyzje. Jeśli się ich nie zapisze, to tracimy wartościowe zasoby, które się pojawiają
4. Delegowanie zadań i odpowiedzialności
W coachingu nie ma delegowania, ale jest jasno określona odpowiedzialność. To coachee odpowiada za rezultat. A coach odpowiada za proces. Menedżer w ujęciu coachingowym odpowiada za stworzenie warunków, które pozwalają jego pracownikowi osiągać cele. To głowy, serca i ręce pracowników mają pracować nad ich realizacją. Niech mają swobodę w wyborze drogi. Jeśli są jakieś ograniczenia (bo polityka firmy, bo budżet, itp. ) – niech je poznają. Poradzą sobie. Jeśli przyjdą do Ciebie po pomoc – to zazwyczaj po inspiracje, motywacje lub z prośbą o wsparcie w usunięciu ograniczeń lub stworzeniu możliwości, za które odpowiadasz jako menedżer. Tej odpowiedzialności podejście coachingowe z Ciebie nie zdejmie J
5. Przygotowanie na trudności i porażki
Przepracuj z zespołem sytuacje, co zrobić, jeśli coś się spieprzy, jeśli czegoś się nie da. Niech będą do tego przygotowani – fizycznie i emocjonalnie. Niech tworzą plany awaryjne dla ważnych i wysoko ryzykownych części swoich planów. Niech wymyślą, jak pozyskać lub zastąpić brakujące zasoby. Niech będą przygotowaniu na negatywne emocje, jakie mogą pojawić się w krytycznych sytuacjach. Jeśli widzisz ryzyka – pomóż im przygotować się do ich wystąpienia. Podobnie jak w dobrze realizowanym procesie coachingu, również w zarządzaniu trzeba być gotowym na sukcesy i porażki. W obu obszarach trzeba dawać coachee/pracownikowi prawo do popełniania błędów. I wspierać go również wówczas, kiedy coś schrzani.
6. Świętowanie sukcesów i porażek
Wyrażaj swoje uznanie. Buduj poczucie wartości pracowników. Dawaj im pole do samodzielności, warunki do prób, przestrzeń do popełniania błędów, do porażek. Jeśli będziesz karał za błędy, Twoi pracownicy będą się bali próbować i utracisz szansę na znajdywanie nowych, ciekawych rozwiązań. Jeśli musisz wyciągać konsekwencje – niech pracownicy wcześniej wiedzą, jakie są granice, których nie wolno im przekroczyć i z jakiego powodu. Pomagaj swoim ludziom wyciągać z porażek naukę. Z sukcesów też. Wspólnie zadbajcie o to, aby korzystać z tego, czego się z nich nauczyliście.
7. Motywowanie
Odkrywaj cele i pragnienia swoich ludzi. Dobry coach wie, że nic nie motywuje jego klienta lepiej, niż oparcie celu na JEGO wartościach i potrzebach. Powiązanie tego, co jest dla klienta ważne, na czym mu zależy, jakie ma wartości z celami, które ma zrealizować, daje efekt w postaci dużej motywacji i chęci działania. Podobny efekt możesz uzyskać jako menedżer. Odkryj wartości swojego pracownika. Zobacz na czym mu zależy. Zapytaj go o to. Słuchaj uważnie co mówi. Pytaj. Słuchaj. Nie projektuj Twoich pragnień i wartości na pracownika. Mimo, że możecie mieć podobne doświadczenia, wiedzę wynikającą ze studiów, czy historię pracy, on/ona mogą mieć inne potrzeby. Motywują Ciebie kolejne trudniejsze wyzwania? Projekty z większym budżetem? Prezentacje przed zarządem? Super! Sprawdź, czy Twój pracownik też lubi mieć takie „benefity” ze swojej pracy. Jeśli nie odkryjesz, na czym mu NAPRAWDĘ zależy, nie będziesz mógł go zmotywować w sposób „ekologiczny”, czyli zgodny z jego rzeczywistymi potrzebami, pragnieniami, wartościami.
8. Budowanie relacji opartej na zaufaniu i odpowiedzialności
Coaching bazuje na dwóch założeniach: (1) ja jako coach ufam, że mój klient ma możliwości i chęci osiągnięcia celów oraz (2) to on najlepiej wie, jakie metody, sposoby, pomysły są dla niego odpowiednie i najlepsze do osiągnięcia celu, jakimi zasobami dysponuje. Podobnie w biznesie – jak najlepiej wykonać daną pracę, co może w tym działaniu pomóc, co przeszkadza, czego potrzeba – o tym najlepiej wiedzą osoby, które daną pracę wykonują. Coach wie, że to klient ma wszystko, co potrzeba do osiągnięcia celu (w tym wiedzę, czego mu brakuje – świadomość braku zasobów też jest zasobem). Podobnie jak coach, menedżer powinien zaufać, że jego podwładny wie, co i jak zrobić, aby osiągnąć postawiony przed nim cel. I powinien zaufać, że jeśli czegoś brakuje, to pracownik, który odpowiada za realizacje tego zadania, zachowa się racjonalnie i przyjdzie z prośbą o wsparcie w uzupełnieniu tych braków.
9. Regularne monitorowanie postępów
Jako menedżer odpowiadasz oczywiście za swój zespół. Za rezultaty jego działania. Chcesz mieć pewność, że w wszystko idzie w dobrą stronę. W procesie coachingu wg CoachWise zawarty jest krok pt. „Przegląd”. Możesz zastosować zaproponowane w nim podejście do „monitorowania” realizacji ustalonych planów. Po ustaleniu celów i rozpoczęciu ich realizacji spotykaj się regularnie z pracownikami. Niech Ci opowiedzą, jak im idzie. Coaching zachęca do tego, aby zamiast wysłuchiwania historii działań koncentrować się na konsumowaniu ich rezultatów, które stają się nowymi zasobami. Twój czas jest cenny, więc skup się nie na opowieściach ale na wynikach. Co osiągnęli? Co wynikło z dotychczasowych działań? Co się udało, a co nie? Jakie były powody, że się coś nie udało? Co spowodowało, że coś się udało? Co się zmieniło? Jaki to wszystko ma wpływ na możliwość osiągniecia celu? Jest to miejsce na weryfikację planów. Na motywowanie do dalszego działania. Na inspirowanie do szukania nowych dróg, pomysłów, sposobów. Ustalajcie cele na kolejny okres czasu. Pomóż (coachingowo!) wymyśleć sposoby ich osiągnięcia. Daj sobie i swoim pracownikom szansę na wymianę doświadczeń, wspólne świętowanie sukcesów i porażek, na wyciąganie wniosków.
Nie jestem i nie byłem menedżerem idealnym. Czasami nie pozwalałem na próbowanie pewnych podejść. Z racji pełnionej funkcji miałem trochę większą wiedzę na temat otoczenia, w którym działaliśmy. Nie zawsze mogłem się nią dzielić – o czym moi współpracownicy wiedzieli. Musiałem też czasami podejmować szybkie decyzje dotykające całego zespołu. Nie zawsze po ich myśli. Taka rola menedżera, który w odróżnieniu od coacha czasami musi podejmować decyzje wpływające na swoich pracowników.
Odpowiadałem za rezultaty działania moich zespołów. Dlatego czasami nie stosowałem podejścia coachingowego, bo zwyczajnie się bałem. Że coś się nie uda, że będzie na mnie, że skutki nietrafionych pomysłów odbiją się na moim wynagrodzeniu, premii czy opinii u przełożonych. Kiedy sobie to uświadamiałem czasami przejmowałem się tym, że nie jestem „idealnym menedżerem coachującym”. Po jakimś czasie darowałem sobie takie myśli. Do pewnych rzeczy trzeba dojrzeć – próbując. Ja próbowałem. Dlatego z czasem mój strach malał. Głównie dzięki temu, że mój zespół mnie wspierał. Obdarzony zaufaniem odwdzięczał się skutecznością, wysoką jakością pracy, wsparciem, przyjaźnią. Ta ostatnia czasami miała formę ustawienia mnie do pionu przez krytyczne (nie krytykanckie!) opiniowanie moich decyzji czy pomysłów. Mój zespół był moim najcenniejszym zasobem.
Dlatego zachęcam Ciebie, menedżerko i menedżerze – daj sobie szansę pracować sprytniej. Spróbuj wykorzystać narzędzia, które podpowiada Ci coaching. I napisz do mnie za pół roku albo za rok, jakie były tego efekty. Wiem, że mile Ciebie zaskoczą!
O moich coachingowych skillsach poczytasz na moim profilu na Linkedin (też w rekomendacjach 😁)
reklama własna
