After Action Review, czyli jak szybko uczyć się na (gorących jeszcze) doświadczeniach

After Action Review to metodyka, która pomaga w skutecznym i szybkim wyciąganiu nauki z doświadczeń wyniesionych z konkretnego działania – zadania, projektu czy misji bojowej. To ostatnie stwierdzenie pojawiło się nie przypadkiem, ponieważ After Action Review została opracowana w ośrodku Armii Stanów Zjednoczonych.

After Action Review została opracowana przez National Training Center w 1981 roku. Celem jej przygotowania i wdrożenia było ułatwienie oficerom wojskowym szybkiego dostosowania się do zmieniających się, często nieprzewidywalnych sytuacji, z jakimi wojsko ma często do czynienia w trakcie misji czy działań wojennych.

ARR jest obecnie stosowany często w biznesie czy w prowadzeniu projektów. Stało się to po części dzięki prostocie metodyki połączonej z jej skutecznością, a po części przez to, że weszła do biznesu wraz z oficerami US Army, którzy po zakończeniu pracy w wojsku trafiali do amerykańskich firm i korporacji.

Główne korzyści ze stosowania After Action Review to:

• jest prosta i łatwa do zrozumienia – udział w After Action Review nie wymaga żadnych szkoleń, a prowadzenie wymaga „tylko” praktyki
• szybkie uczenie się na własnych doświadczeniach – na rzecz siebie samego, swojego zespołu, ale także po podzieleniu się tymi praktykami również innych zespołów czy organizacji
• skupienie się uczestników zadania, projektu itp. na zaplanowaniu działań usprawniających
• unikanie wzajemnego wytykania błędów, ale skupienie się na faktach i usprawnianiu działania

Opis metodyki After Action Review

After Action Review to nic innego jak spotkanie, które odbywa się po zakończeniu jakiegoś działania – projektu, akcji, inicjatywy, sezonu rozgrywek futbolowych czy wiosennych wyprzedaży. Ważne, aby te działania miały wcześniej zaplanowany jakiś cel i były realizowane przez zespół. Bo spotkanie to spotkanie zespołu, który za pomocą przedstawionych poniżej 4 kroków ma za zadanie przeanalizować efekty swojego działania i znaleźć sposoby na jego usprawnienie, dające się zastosować przy kolejnych aktywnościach.

Spotkanie powinno odbyć się w wyznaczonym czasie i miejscu, gromadząc w miarę możliwości wszystkich członków zespołu. Poprowadzi je wyznaczona osoba, najlepiej spoza zespołu, która ma doświadczenie w prowadzeniu spotkań.

Spotkanie składa się z 4 części – kolejnych kroków After Action Review, opisanych poniżej.  O przejściu do kolejnego etapu decyduje prowadzący spotkanie. Możliwe jest cofniecie się do wcześniejszych kroków, jeśli w trakcie pojawią się jakieś nowe informacje, fakty, spostrzeżenia. Całość spotkania powinna być udokumentowana tak, aby pozyskana w jego trakcie wiedza nie została utracona.

1. Jaki był cel naszego działania?

Zaczynamy od omówienia, co było celem zadania, o którym mówimy. Na początek warto posłuchać, jak ten cel został ostatecznie zrozumiany przez osoby zaangażowane w jego realizację. Konfrontacja tej informacji z planem projektu, opisem zadania czy innym podobnym dokumentem pozwoli na odkrycie, w jaki sposób cele zadania zostały zrozumiane przez członków zespołu. Może się okazać, że dla niektórych osób co innego było celem lub inaczej zrozumiały priorytety.

Pytania pomocnicze:

• Jaki był powód przystąpienia do zadania?
• Co chcieliśmy osiągnąć?
• Po czym mieliśmy poznać, że osiągniemy nasz cel?
• Dla kogo to robiliśmy?
• Jaki był pierwotny plan działania?
• Kto był włączony do udziału w zadaniu?
• Jakie wyniki i wyniki były zamierzone?
• Jakich okoliczności sprzyjających i przeszkadzających oczekiwaliśmy?

Powyższe pytania nie wyczerpują listy wszystkich możliwych pytań i nie są „obowiązkowe” – należy dobrać pytania do kontekstu omawianego wydarzenia.

 

 

2. Co osiągnęliśmy w rzeczywistości?

Jest to swojego rodzaju podsumowanie tego, co się wydarzyło. Ważnym jest, aby uczestnicy skupili się na faktach, nie opiniach. Interesuje nas rezultat, a nie co było dobre albo co było złe. Ważne jest, aby prowadzący spotkanie zachęcił wszystkich obecnych do pełnego uczestnictwa, aby wszyscy mogli dodać swoje spojrzenie na to, co się wydarzyło. Jego rolą jest również rozwiązanie niespójności lub wypełnienie lub w usłyszanej historii, poprzez zadawanie odpowiednich pytań do całego zespołu.

Co warto zrobić:

• dać uczestnikom kilka minut na przemyślenie czy zapisanie swoich historii, zanim zaczniecie o nich mówić
• aby uzyskać maksymalne uczestnictwo w grupie, zadbaj, aby każdy z członków mógł opowiedzieć swoją historię; jeśli ktoś się nie odzywa, zaktywizuj go prośbą o opowiedzenie, pytaniami, podkreśleniem wartości, którą wniesie
• poproś uczestników, aby byli konkretni w swoich wypowiedziach i unikali uogólnień; jeśli brak konkretów – zapytaj o nie
• z całym zespołem podsumowujcie, parafrazujcie usłyszane wypowiedzi
• szanuj uczucia i skoncentruj się na faktach – to one będą punktem wyjścia do usprawnień

3. Dzięki czemu to osiągnęliśmy?

W tej części spotkania chcemy odkryć działania, praktyki, sposoby, które pozwoliły na osiągnięcie celów, o których mówiliśmy w poprzednim kroku.  Chcemy odpowiedzieć na pytanie, dzięki czemu, przez jakie nasze działania to osiągnęliśmy. Celem zapamiętanie dobrych praktyk, które możemy powtarzać, z których możemy korzystać w przyszłości w podobnych sytuacjach.

Warto zacząć od wyraźnego podkreślenia dobrych działań. Zapytać: „Co poszło naprawdę dobrze w tym zadaniu?”, „Jakie działania umożliwiły osiągnięcie omówionych wcześniej celów?”

Wskazówki dla prowadzącego:

• w tej części zostaną podniesione „złe” oraz „dobre” działania – musisz tak prowadzić spotkanie, aby uniknąć osądzania, a zwłaszcza dyskusji typu „kto zawinił?”
• prowadź dyskusję tak, aby była to rozmowa o faktach, nie opiniach
• pozwól każdemu się wypowiedzieć – jeśli ktoś się nie odzywa – zapytaj go wprost
• jeśli czas spotkania jest krótki, zapytaj ludzi o to, co ich zdaniem miało największy wpływ na osiągnięty sukces – jeśli to już zostało powiedziane wcześniej, poproś o następny najważniejszy czynnik

Przykład wypowiedzi osądzającej: „To z winy dowódcy zatrzymaliśmy się zbyt daleko od miejsca akcji, dlatego dobiegliśmy tam zmęczeni.”

Przykład wypowiedzi nieosądzającej: „Moim zdaniem zatrzymaliśmy się zbyt daleko od miejsca akcji, dlatego dobiegliśmy tam zmęczeni.”

Pierwszy przykład spowoduje reakcje obronną dowódcy, tłumaczenia się. Drugi da szansę na spokojne przedyskutowanie pomysłów dot. usprawnienia tego obszaru tak, aby w przyszłości zadziało się lepiej.

4. Co i jak chcemy zrobić, aby usprawnić nasze działania w przyszłości?

Ostatni punkt spotkania to miejsce na zebranie pomysłów na to, co i jak można poprawić. Identyfikujemy przeszkody i pułapki, aby uniknąć ich w przyszłości. Odkrywamy praktyki i działania, które nie przyniosły rezultatów lub dały niepożądane rezultaty po to, aby ich nie powtarzać.

Przydatne pytania:

• Biorąc pod uwagę informacje i wiedzę, które mieliśmy podczas realizacji zadania, co mogliśmy zrobić lepiej?
• Biorąc pod uwagę informacje i wiedzę, które mamy teraz, co możemy w przyszłości zrobić inaczej, aby osiągnąć sukces?
• Co możemy doradzić innym zespołom? Jakim ważnym doświadczeniem powinniśmy się z nimi podzielić?

Warto zrobić:

• podczas poszukiwania wyjaśnienia przyczyny problemu skorzystaj z metody „5x dlaczego” – dojdźcie wspólnie do rzeczywistej przyczyny problemu
• ważne jest, aby dyskusje o problemach czy działaniach, które dały niedobre efekty, koncentrowały się znalezieniu ich przyczyn, a nie stały się polowaniem na czarownice czy wskazywaniem palcem winnych
• jeśli dyskusja zmierzy w stronę wskazywania winnych, skieruj ją na bardziej efektywne tory pytając np. „Co Ty byś zrobił inaczej następnym razem?”

 

 

8 cech efekywnego przeglądu After Actrion Review

• udział bierze każdy z uczestników zadania, projektu, akcji…
• dokumentujemy rezultaty spotkania, robimy notatki
• unikamy obrażania i oskarżania
• wszyscy są względem siebie równi – na czas spotkania „wyłączamy” hierarchię
• wypowiedzi każdej osoby mają taką samą wartość
• jesteśmy bezstronni i szczerzy
• omawiamy sprawy, na które mamy wpływ
• wyciągamy wnioski
• planujemy konkretne działania – umawiamy się, co, kto i na kiedy zrobi, aby zaproponowane usprawnienia mogły zostać wdrożone

Jak zacząć pracować z After Action Review?

Po prostu weź ten artykuł i zacznij stosować tą metodykę. Lepszej metody na nauczenie się jej stosowania niż praktyka nie znajdziesz!

Okiem praktyka

Z mojej praktyki stosowania After Action Revieww projektach biznesowych wynika, że:

• najlepsze rezultaty dają spotkania prowadzone przez osobę, która nie brała udziału w zadaniu ani nie jest z zespołem zadaniowym w jakiejś hierarchicznej zależności (np. dyrektor Sprzedaży prowadzący spotkanie After Action Review dla zespołu sprzedażowego); w idealnej sytuacji najlepiej sprawdza się doświadczona osoba spoza organizacji
• czas trwania spotkania zależy od czasu trwania i ważności zadania, które ma być omówione oraz liczby osób, które będą brały w nim udział; jeśli After Action Review jest elementem prowadzenia projektu i jest realizowany np. co tydzień, wystarczyć powinno 15-20 minut; na zakończenie projektu trwającego np. 6 miesięcy może trwać nawet 2-3 godziny;
• spotkania mogą być prowadzone na zakończenie projektu (zadania), w ramach czasu ustalonego w harmonogramie (np. co 2 tygodnie w projekcie trwającym kilka miesięcy) lub po dostarczeniu istotnych elementów projektu (np. po każdym z „kamieni milowych”)

Dla efektywności stosowania After Action Review najważniejszą moim zdaniem sprawą są:

• priorytetyzacja pomysłów usprawniających: jeśli jest ich dużo lub są kosztowne, nierealne może być wdrożenie wszystkich; należy wybrać te faktycznie możliwe do zrealizowania
• zrealizowanie wybranych pomysłów – w np. rzeczywistości biznesowej realizacja może mieć postać wykonania konkretnego działania, zmian do procesów projektowych, procesów biznesowych, zaleceń, zarządzeń, procedur, zasad postępowania, uzupełnienia listy dobrych praktyk, wpisania stosowania wybranych zasad do KPI odpowiednich ról…
• weryfikacja skuteczności i rzeczywistej przydatności nowo wprowadzanych sposobów działania lub zasad – po to, aby usunąć te niedziałające lub niedające oczekiwanych efektów i podkreślać, zwiększać uważność do stosowania tych, które dają dobre rezultaty

 

Ciekawą, rzadko wskazywaną w opisach After Action Reviewpośrednią korzyścią z jej stosowania jest podniesienie świadomości uczestniów w zakresie uczenia się na podstawie własnego doświadczenia. Z moich i innych znanych mi obserwacji wynika, że osoby biorące udział w spotkaniach After Action Review biorą udział w działaniach (projektach, zadaniach) są baczniejszymi obserwatorami tego, co i dlaczego się  dzieje, jaki ma to wpływ na cel, na zespół. Mając świadomość późniejszego przeglądu, często od razu na miejscu wyciągają wnioski, próbują nowych podejść, zwracają uwagę na rzeczy, które niegdyś były mało istotne czy wręcz niezauważalne.

 

 

Materiały źródłowe:

[1] https://www.cebma.org/wp-content/uploads/Guide-to-the-after_action_review.pdf

[2] zdjęcia: flickr.com/soldiersmediacenter na licencji: CC BY 2.0