Każda organizacja potrzebuje Dyrektora do spraw Porażki!

Jeśli zastanawiasz się, czy tytuł tego artykułu to clickbait, albo nie wiesz, dlaczego ktokolwiek chciałby mieć w swoim tytule słowo „porażka”, od razu ci powiem, że nie jest to praca dla Ciebie. Jeżeli chcesz mi jednak poświęcić pięć minut swojego czasu, postaram się wyjaśnić, dlaczego każda organizacja potrzebuje Dyrektora ds. Porażki, aby przemienić swoje problemy w nowe możliwości.

„Szybka porażka”, mantra Doliny Krzemowej, jest często stawiana na piedestale. Mamy nawet światowy ruch „FuckUp Nights”, którego celem jest pomoc młodym firmom i startupom w nauce z porażek innych. Szybka porażka jest jednak tylko jednym rodzajem niepowodzenia. Istnieje jeszcze co najmniej pięć innych: porażka do przodu, mała porażka, porażka zapobiegawcza, porażka-plus i porażka zatrzymana.

W każdym słowniku porażka jest synonimem braku sukcesu. W rzeczywistości nie jest to jednak stan, ale spektrum. Nie powinna być zaskoczeniem obserwacja, że każdy projekt, w jakiejkolwiek organizacji, znajduje się gdzieś na spektrum porażki. Jeśli wyobrazisz sobie porażkę jako spektrum, szybko odkryjesz, że każda spółka ma wiele genialnych pomysłów, które nigdy nie stają się rzeczywistością z powodu strachu przed porażką. Jak też istnieje wiele pomysłów, które nigdy nie powinny być wprowadzone, ale są kontynuowane z powodu korporacyjnej polityki. Jest też, oczywiście, wiele pomysłów które znajdą się gdzieś między tymi dwoma ekstremami.

Propozycja: Podzielmy zadania Dyrektora ds. Porażki na pięć głównych dziedzin, jakimi będzie się zajmował.

powstrzymanie porażki

Fail-stop: powstrzymanie porażki (10% czasu)

Rolą Dyrektora ds. Porażki nie jest powstrzymanie nadciągającej porażki przed jej wystąpieniem. Jako partner powinien poświęcić 10% swojego czasu, by pomóc zarządzającym organizacją w obiektywnej ewaluacji ich projektów oraz decyzji o zakończeniu tych, które wyraźnie nie działają.

Większość menadżerów średniego stopnia wie, które z projektów pod ich opieką idą źle. Lecz powiedzenie tego na głos wiąże się z zagrożeniem dla reputacji, zachowaniem emocjonalnego dystansu do problemu, reperkusjami dla osób pracujących nad danym projektem oraz potrzebą uzasadnienia swojego budżetu w świetle porażki. Dlatego też dobicie takiego projektu jest zadaniem monstrualnie trudnym. Zarząd często nie ma czasu przyglądać się starym projektom by podjąć tą decyzję. Dyrektor ds. Porażki musi więc im w tym pomóc.

Zadaniem Dyrektora ds. Porażki jest pokazanie innym drogi do komfortowego wyjścia z porażki. Droga ta powinna być łatwiejsza niż zachowanie status quo, i nie powinna zależeć od innych aspektów firmy, jak zmiany w strategii czy w organizacji.

Nie wszystkie decyzje o zatrzymaniu projektów muszą być podejmowane odgórnie. Dlatego Dyrektor ds. Porażki powinien być mieć samodzielną pozycję. Jego praca to regularny przegląd całej organizacji, na każdym poziomie, w poszukiwaniu projektów, którym należy pomóc upaść.

Zarząd Amazona nie ma lepszego wyczucia co do tego, co zadziała, a co nie (patrz: telefony Fire). Firma ma za to kulturę, sposób myślenia, procesy i zachęty do tego, aby szybko zabić projekty, które nie działają. I zrobić więcej przestrzeni (fizycznej, mentalnej, finasowej) na coś, co może odnieść sukces.

recykling porażki

Fail-plus: recykling porażki (10% czasu)

Inspiracją dla tej części był Mo Gawdat, dawniej pracujący w Google X. Choć większość ich projektów zakończyło się porażką, trzymali je wszystkie w na czymś w rodzaju „cmentarza”. Ideą tego cmentarza była myśl, że z każdego niepowodzenia można wyciągnąć jakąś nauczkę, którą będzie można zastosować w innym projekcie. Zadaniem Dyrektora ds. Porażki jest właśnie uczenie się z porażek, by wspierać przyszłe sukcesy.

Nie każda „porażka” jest zero-jedynkowa. Często w porażce kryją się zaczątki przyszłych sukcesów: kod, który można ponownie wykorzystać, zdolności ludzi, którzy nad nim pracowali, nowi klienci i współpracownicy…

Niestety, w większości firm nikt nie „wydobywa” i nie zachowuje wartości z poniesionych porażek. Starzy pracownicy odchodzą, nowi przychodzą i popełniają te same błędy.

Nie każda porażka jest winą złego pomysłu czy też braku wartości. Czasami projekt po prostu nie pasuje do strategii przyjętej przez firmę. Przykładowo: pewien start-up medyczny miał pomysł, by proponować dużym spółkom farmaceutycznym inwestycję w leki, których rynek ma wartość poniżej stu milionów dolarów. Firmy farmaceutyczne są stworzone, by korzystać z logistyki wartej miliardy dolarów, tak więc tego typu projekty nie są warte ich czasu. Ale ktoś inny mógłby użyć tego samego pomysłu, by znacznie się wzbogacić.

Przykładowa metryka: wartość (pieniężna) „porażki”, z której skorzystają inni + okresowy raport o porażkach, z którym zapozna się połowa organizacji.

korekta kursu na porażki

Fail-forward: korekta kursu na porażkę (60% czasu)

Korekta kursu powinna być najważniejszym zadaniem Dyrektora ds. Porażki.

Wspierałem w życiu wiele startupów, które musiały się radykalnie przemienić. I przeszły w trakcie tego od nadciągającego bankructwa do niesamowitego zysku. Pozwoliło mi to dostrzec, jak wiele niewykorzystanego potencjału ma każda organizacja. PayPal, Instagram, Sony, Slack i wiele innych prężnych dziś organizacji, musiało w swojej historii odmienić swój model działania, by osiągnąć sukces. Rolą Dyrektora ds. Porażki jest pomoc w dokonaniu odpowiedniej korekty kursu (pivotu) nie tylko w młodych startupach, ale i w rozrośniętych organizacjach.

93% innowacji, które odnoszą sukces, zaczęło się od czegoś zupełnie innego

Clayton Christensen

Zadaniem Dyrektora ds. Porażki jest współpraca z menedżerami projektów. Poprzez angażowanie się w wiele działań, trwających godziny lub miesiące, Dyrektor ds. Porażki pomaga menedżerom w rozpoznawaniu porażki, przyznawaniu się do porażki i, co najważniejsze, w korektach kursu poprzez formowanie nowych hipotez, pomoc w testowaniu, aprobowanie wyższych budżetów na eksperymentowanie. A także dbając o prawo menedżerów do dokonywania zmian.

Metryka: wartość (pieniężna) projektów, które skorygowały swój cel, liczona przez najbliższe dwa lata.

przeciwdziałanie (dużej) porażki

Fail-minus: przeciwdziałanie (dużej) porażce (10% czasu)

Dyrektor ds. Porażki nie jest wyrocznią i nie wie, co się stanie z każdym projektem pod jego opieką.

Ma jednak wiedzę o wszystkich poprzednich porażkach, którymi się zajmował. Dzięki temu jest w stanie rozpoznać wzorce zachowań, które w przeszłości doprowadziły do niepowodzeń.

Dyrektor ds. Porażki jest w stanie zrozumieć, że wiele projektów skutkuje porażką, ponieważ zabrakło w nich dobrych praktyk lub niezbędnych procesów.

Nim jakikolwiek projekt ruszy z miejsca, Dyrektor ds. Porażki przygląda się każdemu z jego aspektów i bada, gdzie może dojść do niepowodzenia. Sygnałami nadciągającej porażki mogą być: brak doświadczenia pracowników projektu, pojawienie się zbyt wielu interesariuszy, nieprzetestowanie najbardziej ryzykownych założeń, nieodpowiedni budżet, niedopasowanie do strategii organizacji, niezrozumienie problemu czy nawet wybranie nieodpowiedniego problemu do rozwiązania.

Tego typu monitorowanie wykracza poza zwykłe nadawanie projektom czerwonego, żółtego czy zielonego światła. Dyrektor ds. Porażki musi pokazać zespołowi projektu, w jaki sposób sami mogą rozpoznać nadciągającą porażkę.

Przykładowa metryka: jak często organizacja musiała ratować projekt w jego wczesnej fazie.

zachęcanie do porażki

Fail-Small: zachęcanie do porażki (10% czasu)

Przeciwieństwem powstrzymywania porażki jest zachęcanie do porażki na mniejszą skalę.

Wiele projektów nigdy nie zostaje rozpoczęte ze strachu przed porażką. Zadaniem Dyrektora ds. Porażki jest pomagać pracownikom organizacji w rozpoczynaniu pracy nad swoimi projektami z odpowiednim budżetem (zaczerpniętym z oszczędności z zatrzymanych projektów) i dając im pozwolenie na popełnianie „małych porażek”.

Prawdziwym zadaniem Dyrektora ds. Porażki jest „usunięcie napiętnowania z powodu porażki, aby umożliwić większą produktywność” (Wissam ). A także, by zapewnić odpowiednią siłę przekonywania osobom, które inaczej nie byłyby w stanie zdobyć budżetu wymaganego do ryzykownych projektów.

Mała porażka pozwala na przetestowanie najbardziej ryzykownych założeń w kontrolowanych warunkach. Dzięki niej można ograniczyć okres trwania niepowodzenia z miesięcy i lat do tygodni, dni i godzin. W przeciwieństwie do projektu trwającego pół roku, projekt, który szybko się nie powiedzie, nie zniszczy nikomu kariery.

Poprzez zachęcanie do małej porażki zachęcasz do nauki zamiast ciągłego parcia na sukces. Pomagasz innym w testowaniu ich pomysłów zamiast otaczać je niepotrzebnymi procedurami, zbędnymi dodatkami i czy nadmiarową organizacją.

Nie lubię słowa „kultura”, głównie dlatego, że ciężko je zdefiniować. Zamiast zajmować się „kulturą”, zadaniem Dyrektora ds. Porażki powinna być bliska współpraca z CEO i zespołem zarządczym, aby zmieniać zwyczaje firmy i jej pracowników.

Przykładowa metryka: Redukcja czasu, jaki projektom zajmuje przejście od idei do testowania.

Współpraca

Aby przekształcić zwyczaje i nastawienie organizacji na większe nakierowanie na porażkę, Dyrektor ds. Porażki musi współpracować z wieloma innymi osobami, w tym:

CxO – Dyrektor ds. Porażki musi mieć dobre relacje z najwyższymi szczeblami organizacji. Pomaga to zarówno w dostosowaniu się do strategii organizacji, jak i zamykaniu projektów, które wymagają zakończenia (fail-stop), aby zrobić miejsce na nowe sukcesy i recykling rezultatów porażek.

Menedżerowie średniego szczebla – Dyrektor ds. Porażki musi pomagać menedżerom projektów w korektach kursu ich projektów (fail-forward).

Dyrektor ds rozwoju/HR – Dyrektor ds. Porażki musi pomagać działowi HR w tworzeniu odpowiednich struktur i inicjatyw, które pomagają w zachowaniu balansu między zachęcaniem do małych porażek (fail-small) i unikaniem porażek (fail-avoid).

Jak zacząć?

Ze względu na kulturę organizacji, w jakiej pracujesz, możesz podjąć decyzję, aby nie używać słowa „porażka”, tylko nazwać taką pozycję np. Dyrektorem ds. Zmian. Ale zwróć uwagę na to, by wszyscy w twojej organizacji wiedzieli, o co chodzi. Możesz też zastąpić Dyrektora Mentorem lub Coachem, ale pamiętaj, że Dyrektor ds. Porażki musi być rolą strategiczną, a nie operacyjną.

Utworzenie tego typu pozycji zaczyna się zwykle od pewnych założeń, opisanych w niniejszy artykule. Następnie zmienia się ona w dodatkowe zadania, którym ktoś poświęca 20% swojego czasu, zwracając uwagę na potrzebę takich działań i szybkie efekty. Potem może dojść do tego, że pojawi się uzasadnienie zatrudnienia kogoś, kto będzie się zajmował tylko tym zadaniem. Najpierw w obrębie zespołu, potem w całej organizacji.


Tłumaczenie i publikacja za zgodą autora. Wersja oryginalna artykułu dostępna jest tutaj: https://www.linkedin.com/pulse/every-organisation-needs-director-failure-zevae-m-zaheer/

Zevae M. Zaheer – Spec od Innowacji: zaprojektował i dostarczył niezwykle tani i skalowalny (online) inkubator innowacji skoncentrowany na sektorze edukacji. Innowacjami zajmuje się od 9:00 do 12:00. Od 12:00 do 13:00 tworzy piosenki. O 13:00 wraca do roli innowatora, aby od 19:00 do 6:00 pełnić rolę męża i ojca dwójki dzieci… Prowadzi firmę cocreator.io


zdjęcie tytułowe: Luis_Molinero – www.freepik.com