20. edycja Infoshare była dla mnie wyjątkowa z dwóch powodów. Po pierwsze dlatego, że po raz pierwszy miałem okazję wystąpić na tej konferencji. Po drugie dlatego, że mogłem opowiedzieć o temacie, który zwykle przegrywa z modnymi hasłami o AI, sukcesie, innowacjach i wzroście – o tym, jak reagować na błędy w zespole. O tym, czym porażki są naprawdę , jak wpływają na ludzi i dlaczego sposób reagowania lidera na błędy często decyduje o tym, czy zespół będzie się rozwijał, czy jedynie unikał problemów.

Nie ukrywam, że jadąc na Infoshare miałem tremę…

Po pierwsze dlatego, że było to moje pierwsze wystąpienie na tej konferencji. Po drugie dlatego, że od kilku dni walczyłem z bólem gardła i naprawdę zastanawiałem się, czy głos wytrzyma całe wystąpienie. A po trzecie dlatego, że miałem dokładnie 20 minut. Każdy, kto mnie zna, wie, że dla osoby, która lubi opowiadać historie i zadawać pytania, taki limit czasu potrafi być równie wymagający jak sama scena.

Kiedy jednak stanąłem przed publicznością na scenie Leaders, stres szybko ustąpił miejsca ciekawości. Przede mną siedzieli liderzy zespołów, menedżerowie i osoby, które dopiero myślą o wejściu w rolę lidera. Ludzie, którzy każdego dnia podejmują decyzje, rozwiązują problemy i odpowiadają za innych. A więc także ludzie, którzy regularnie spotykają się z błędami, niepowodzeniami i porażkami.

Właśnie o nich postanowiłem opowiedzieć.

Tematem wystąpienia była „Anatomia porażki”,

model, który rozwijam od kilku lat, a który stał się również fundamentem mojej książki. Zależało mi jednak nie tyle na mówieniu o samych porażkach, ile o tym, jak reagujemy na nie jako ludzie i jak nasze reakcje wpływają na osoby wokół nas.

Rozpocząłem od pytania, które wydaje się banalne, a jednocześnie potrafi wywołać zaskakująco długą dyskusję.

Czym właściwie jest porażka?

Większość z nas automatycznie łączy ją z przegraną, klęską, kompromitacją albo wstydem. Samo słowo wywołuje nieprzyjemne skojarzenia. Nic więc dziwnego, że próbujemy od niego uciekać.

Podczas wystąpienia zaproponowałem inną perspektywę. Taką, która zdejmuje z porażki część emocjonalnego ciężaru. Porażka to po prostu nieosiągnięcie założonego celu. Nie więcej i nie mniej. Taka definicja nie ocenia człowieka. Nie mówi nic o jego wartości, inteligencji czy kompetencjach. Opisuje jedynie sytuację, w której rzeczywistość okazała się inna niż zakładaliśmy.

To ważne, bo sposób definiowania porażki wpływa później na wszystko inne: na nasze emocje, zachowania i decyzje.

W dalszej części opowiedziałem o trzech aspektach porażki: zdarzeniu, emocjach i lekcjach. Zdarzenie jest faktem, czymś, co już się wydarzyło. Emocje są naturalną reakcją człowieka na to zdarzenie. Lekcje natomiast są tym, co możemy zabrać ze sobą w przyszłość. To właśnie od tego, jak przejdziemy przez te trzy elementy, zależy, czy trudne doświadczenie stanie się źródłem rozwoju, czy tylko kolejnym powodem do frustracji.

Szczególnie dużo uwagi poświęciłem emocjom. W świecie biznesu często traktujemy je jak przeszkodę, którą należy jak najszybciej usunąć. Tymczasem emocje nie są problemem. Są informacją. Mogą podpowiadać, czego się obawiamy, co jest dla nas ważne albo gdzie dostrzegamy zagrożenie. Lider, który ignoruje emocje – własne lub zespołu – bardzo często traci dostęp do ważnych sygnałów.

W pewnym momencie na scenie pojawił się również struś.

A właściwie lider-struś.

To metafora osób, które po błędzie lub porażce chowają głowę w piasek i udają, że nic się nie wydarzyło. Nie rozmawiają o problemie, nie analizują go i nie wyciągają wniosków. Liczą, że temat sam zniknie.

Przez lata spotkałem wielu takich liderów. Co ciekawe, ich zachowanie niemal zawsze wynikało nie ze złych intencji, ale z lęku. Przed oceną, przyznaniem się do błędu czy utratą autorytetu. Lub z tego, że nie wiedzieli, jak reagować na błędy w zespole, nie umieli odpowiednio do tego podejść.

Problem polega na tym, że przemilczane porażki rzadko znikają. Zdecydowanie częściej wracają później w większej skali.

Dla zespołu taki sygnał jest bardzo czytelny. Skoro lider nie chce rozmawiać o błędach, lepiej ich nie pokazywać. Skoro problemy są niewygodne, lepiej je ukrywać. W efekcie organizacja traci szansę na naukę, a ludzie zaczynają skupiać się bardziej na ochronie siebie niż na rozwiązywaniu problemów.

Chciałem jednak, żeby uczestnicy nie wyszli wyłącznie z refleksją.

Zależało mi również na przekazaniu konkretnych narzędzi.

Dlatego pokazałem prosty sposób pracy z trudnymi emocjami po błędzie lub niepowodzeniu. Takie sytuacje często odbierają nam poczucie wpływu. Mamy poczucie chaosu, nie wiemy, od czego zacząć, a czasem najchętniej nie robilibyśmy nic. Właśnie wtedy warto zatrzymać się na chwilę, nazwać emocje i oddzielić je od faktów. Ten prosty krok bardzo często pozwala odzyskać jasność myślenia i wrócić do działania.

Mówiłem również o tym, jak rozmawiać o porażkach. Nie po to, aby znaleźć winnego, ale po to, aby zrozumieć, co się wydarzyło i czego można się nauczyć. To pozornie niewielka różnica, ale w praktyce zmienia bardzo wiele. Zespół zaczyna wtedy traktować błędy jako źródło informacji, a nie zagrożenie.

Po wystąpieniu podeszło do mnie kilka osób. To, co szczególnie mnie ucieszyło, to fakt, że rozmowy nie dotyczyły wyłącznie inspiracji. Kilkoro uczestników powiedziało, że najbardziej wartościowe były dla nich właśnie konkretne narzędzia i sposoby prowadzenia rozmów, które mogą wykorzystać od razu po powrocie do pracy.

To był dla mnie bardzo ważny sygnał.

Bo moim celem nie było przekonanie kogokolwiek, że porażki są czymś przyjemnym albo że należy je celebrować. Chciałem raczej pokazać, że można podejść do nich odważniej i mądrzej. Że można rozmawiać o nich bez wstydu i że można w zespołach wspólnie wyciągać z nich lekcje.

Miłe zaskoczenie…

Z tego, co udało mi się ustalić, wystąpienie obejrzało około 170 osób. Było to pierwsze poranne wystąpienie dnia, co po integracyjnym wieczorze w Sopocie wydawało mi się… dodatkowym wyzwaniem dla widzów. Tym bardziej doceniam wszystkich, którzy zdecydowali się rozpocząć dzień właśnie od rozmowy o porażkach.

Na koniec otrzymałem jeszcze jedną informację, która sprawiła mi sporą radość. Wystąpienie zostało ocenione na 4,47 w pięciostopniowej skali.

Cieszę się z tej oceny. Nie tylko dlatego, że jest wysoka, ale również dlatego, że nie jest „idealna”.

Bo skoro zachęcam innych do uczenia się na błędach, wyciągania wniosków i ciągłego rozwoju, to sam również powinienem mieć przestrzeń do poprawy. Widzę rzeczy, które następnym razem mogę zrobić lepiej. Widzę miejsca, w których mogę jeszcze skuteczniej opowiedzieć o tym, co dla mnie ważne.

I właśnie dlatego mam nadzieję, że to był dopiero początek mojej przygody z Infoshare.

W końcu każda porażka, każde wyzwanie i każde wystąpienie są tylko kolejnym krokiem w nauce. A najlepsze lekcje bardzo rzadko pojawiają się wtedy, gdy wszystko idzie idealnie. Prawda?