Jak upadają giganci?

Zapraszamy do lektury wciągających historii o wielkich niegdyś przedsiębiorstwach, które same doprowadziły się do upadku. Zobaczcie, czego można się nauczyć badając, dlaczego wielkie organizacje stoczyły się w przeciętność lub upadły i porównując je z podobnymi, które cieszą się sukcesami.

Zespół Jima Collinsa przez kilka lat badał pod kątem różnych zjawisk firmy z listy Fortune 500. Na potrzeby omawianej książki wybrano 11 firm, które „zaliczyły” bardziej lub mniej bolesne upadki. A ponieważ w pewnych momentach swojej historii każda z nich była wysoko, na szczycie największych firm świata, to domyślacie się, że upadki te były raczej bardziej bolące… Niektóre z nich zniknęły zupełnie z rynku. Inne są dzisiaj cieniem swojej przebrzmiałej chwały, świetności i uciechy akcjonariuszy.

O szczegółach przeprowadzonej pracy wspomnianego zespołu przeczytacie w samej książce. Mnie najbardziej zainteresowało to, że badaczom udało się usystematyzować objawy upadku firm w postaci pięciu etapów:

  1. Pycha zrodzona z sukcesu
  2. Chaotyczne sięganie po więcej
  3. Negowanie ryzyka i zagrożenia
  4. Rozpaczliwe szukanie ratunku
  5. Odejście w niebyt lub nieistotność
Pięć etapów zbliżania się do upadku. Ilustracja z książki “Jak upadają giganci”

1. Pycha zrodzona z sukcesu

Sukces potrafi mocno uderzyć do głowy. Niektórzy uważają, że „należał nam się”, ponieważ wykonali właściwe działania, podjęli trafne decyzje czy wykorzystali dostrzeżone okazje. To oczywiście jak najbardziej pomaga w osiągnięciu sukcesu. Natomiast, jak pisze Collins, do tego, aby to powodzenie utrzymać, niezbędne jest zrozumienie, dlaczego podjęliśmy działania, które okazały się właściwe. Potrzebna jest też refleksja, w jakich okolicznościach te działania przestaną wystarczać.

Pycha zrodzona z sukcesu dotknęła w latach 90-tych firmę Motorola, który w czasach początku telefonii komórkowej, jeszcze analogowej, miała prawie 50% udziału w rynku. W 1995 roku firma wypuściła „nowy, rewelacyjny model telefonu StarTAC”. Na pytanie, czy nie jest to błąd, bo operatorzy telefonii komórkowej oczekują już urządzeń cyfrowych, jeden z dyrektorów zbył to stwierdzając, że „43 miliony użytkowników telefonów analogowych nie mogą się mylić”. Ponadto Motorola żądała od operatorów, aby nawet 75% sprzedawanych przez nich telefonów pochodziło od nich. W 1999 roku udział firmy w rynku spadł do 17%….

Brak tego zrozumienia może prowadzić do arogancji, przeceniania własnych sukcesów i umiejętności, a w konsekwencji do popadnięcia w prowadzącą do upadku pychę. A to rodzi za sobą chęć, do tego, aby…

2. Chaotyczne sięgać po więcej

Sukces osiągnięty na jednym polu, może doprowadzić do chęci zwiększenia zakresu działalności, kombinowania, jak uzyskać większe przychody, starania się o większe uznanie i publicity. I znowu – to nie są złe rzeczy. No chyba, że w wyniku planów podboju świata (czytaj: zwiększenia zakresu działalności) i zyskania większego uznania zaczynamy w sposób chaotyczny („Teraz jest ten moment! Musimy zrobić to, póki jesteśmy na szczycie! Potrzebujemy kolejnych sukcesów!”) wchodzić w obszary, w których nie mamy kompetencji. Bez zrozumienia źródeł naszego pierwotnego sukcesu, bez zdyscyplinowanego podejścia do rozwoju, a zwłaszcza bez odpowiednich ludzi, sięganie po więcej oznacza ryzyko dla całej firmy.

„Gdyby Merck konsekwentnie obiecywał mniej, a dawał więcej, być może nie trzeba by dzisiaj pisać o jego kłopotach. Problemem jest jednak pycha skłaniająca do składania wciąż nowych, coraz ambitniejszych obietnic. Któregoś dnia, gdy zbudowane na tych obietnicach oczekiwania stają się zbyt duże, dochodzi do bolesnego upadku.”

Powodem upadku wielu przedsiębiorstw jest rozproszenie uwagi zarządzających firmą na różne, zwłaszcza atrakcyjne medialnie czy dla wartości naszych akcji, działania bez odpowiedniego zarządzania nimi. Chęć osiągnięcia kolejnego sukcesu (najczęściej wizerunkowego) zaprowadzić może nas do tego, że nastąpi…

3. Negowanie ryzyka i zagrożenia

Firma osiąga ten etap, gdy zaczyna ignorować, czy wręcz negować pojawiające się ryzyka i zagrożenia. Wyniki z działalności mogą być w dalszym ciągu zadowalające i odwracać uwagę od pojawiających się nowych zjawisk, które mogą mieć wpływ na przyszłość firmy. Zakłócenia w przychodach czy pojawiające się trudności są w takich sytuacjach często traktowane jako „przejściowe”, „nie znaczące”, „nie mające wpływu na naszą działalność”. Negatywne informacje zwrotne są ignorowane lub podważana jest ich wiarygodność.

„Początkiem historycznego upadku IBM na przełomie lat 80. i 90. [XX wieku] był rozkwit technologii rozproszonego przetwarzania danych, która położyła kres karierze komputerów typu mainframe, będących wówczas głównym produktem firmy. Młody menedżer, który poinformował dyrekcję IBM o tym niepokojącym zjawisku, dostał reprymendę, a jeden z najważniejszych ludzi w koncernie zbył jego raport lekceważącym machnięciem ręki i słowami „Coś jest nie tak z twoimi danymi”. Ten [młody] menedżer już wtedy wiedział, że IBM może upaść. „Zaczynanie własnej działalności od zera wydawało mi się wtedy mniej ryzykowne niż praca w klimacie negacji.”, tłumaczył później swoją decyzję o opuszczeniu firmy i zostaniu przedsiębiorcą.”

Osoby zarządzające winą za pojawiające się problemy obciążają „rynek”, „konkurencję” czy swoich podwładnych. Zanika dialog. Na znaczeniu tracą dyskusje, które zamieniają się w omawianie decyzji „góry” zamiast ich współtworzenia. Takie objawy mogą doprowadzić do sytuacji, w której pojawia się…

4. Rozpaczliwe szukanie ratunku

Kiedy kondycja przedsiębiorstwa pogarsza się na tyle, że jej problemy są widoczne dla wszystkich, zwłaszcza w kontekście medialnym, pojawiają się często pomysły na doraźne, efektowne rozwiązania. Organizacje, które brną w takie szybkie, atrakcyjne medialnie rozwiązania, wpadają w koleiny wiodące do upadku. „(…) zatrudnienie charyzmatycznego lidera, wdrożenie odważnej, ale niesprawdzonej strategii, radykalna transformacja, rewolucja kulturalna, wprowadzenie na rynek produktu dającego nadzieję na sukces, przejęcie innej firmy(…)” to tylko kilka z „dobrych praktyk wychodzenia z kryzysu”, które jak pokazują badania zespołu Collinsa, nie dają oczekiwanego efektu. Krótkoterminowo mogą one dać widoczne efekty – wzrost przychodów czy zwiększenie udziału w rynku.

„Kiedy wpadamy w tarapaty i znajdujemy się na krawędzi upadku, instynkt przetrwania (i strach) skłaniają nas do nagłego reagowania w sposób jeszcze bardziej zmniejszający prawdopodobieństwo przetrwania. W momencie, w którym powinniśmy podejmować spokojne, celowe działania, ryzykujemy życiem, robiąc coś dokładnie przeciwnego, co przynosi skutki, których najbardziej się obawialiśmy.”

Jeśli działania te prowadzone są bez dyscypliny, która była pierwotnym źródłem sukcesu firmy, doprowadzą one do…

5. Odejścia w niebyt lub nieistotność

Im dłużej przedsiębiorstwo nie potrafi sobie poradzić ze znalezieniem rzeczywistego ratunku, im więcej podejmuje chaotycznych ruchów, odbiegających od nauk wyciągniętych ze zrozumienia, dlaczego osiągało wcześniej sukcesy, tym większe ryzyko jego upadku. Koszty poniesione na takie ruchy, popełniane błędy, kosztujące nie tylko pieniądze, ale też utratę wartościowych pracowników  powodują, że spada morale w organizacji, pojawia się zmęczenie sytuacją „ciągłych zmian” oraz „chaosem decyzyjnym”. Również rynek (partnerzy, inwestorzy, akcjonariusze, media) zaczynają źle patrzeć na taką organizację i wyrażać o niej niepochlebne opinie. Pojawiają się pomysły sprzedaży firmy a nawet ryzyko jej (czasami wymuszonego) upadku.

„Żadna z badanych przez nas firm nie była z góry skazana na dojście do etapu piątego i każda podejmowała wcześniej różne decyzje, które miały odwrócić trend spadkowy. Jednak po przejściu pierwszych czterech etapów zarządzający byli zwykle tak zmęczeni i pozbawieni wigoru, że w końcu porzucali wszelką nadzieję. A kiedy porzucasz nadzieję, powinieneś zacząć przygotowywać się na najgorsze.”

Powyżej w dużym skrócie przedstawiłem schemat upadku kilkunastu firm, które Jim Collins opisał w swojej książce. Powyższa lektura może sprawiać wrażenie nieco depresyjnej. Natomiast miejcie na uwadze, że opisałem pewne (wybrane) sygnały upadku. W „Jak upadają giganci” autor opisując te etapy pokazuje nie tylko firmy, które upadły lub znacząco zmniejszyła się ich skala działania i wartość. Podaje również liczne przykłady firm, które wydostały się z opisanej „pętli upadku”. A uczyniły to m.in. dzięki:

  • skupieniu się na podstawowych wartościach, które były powodem pierwotnego sukcesu, zrozumieniu, dlaczego osiągnęli wówczas ten sukces
  • zadbaniu o właściwych ludzi na właściwych miejscach – takich, którym nie trzeba mówić, co mają robić, ale sami będą to wiedzieli
  • wykorzystywaniu porażek, turbulencji, niepowodzeń i błędów do wyciągania nauki i usprawniania naszego dalszego działania

Podobnych wskazówek, wzmocnionych przykładami, znajdziecie w tej książce mnóstwo. Pochodzą one z doświadczeń firm i menedżerów, którzy funkcjonowali na rynku Stanów Zjednoczonych przez wiele lat. Są to wielkie korporacje, zatrudniające tysiące ludzi. Natomiast niech Was to nie zniechęca do lektury książki.

Wnioski, które można z niej wyciągnąć, wskazówki, zostawione bardzo wyraźnie przez Collinsa pod koniec każdego z rozdziałów, szeroko opisujących wyżej wymienionych pięć etapów, są przydatne nie tylko dla wielkich organizacji. Są one istotne i dla rozwijających się młodych przedsięwzięć. Dla dojrzałych firm, które może zatrzymały się na jakimś etapie rozwoju i nie wiedzą, jak pójść dalej i nie upaść.

Ta książka będzie też przydatna dla menedżerów zespołów, którzy chcą być dobrymi menedżerami. To, o czym czytałem w tej książce, zdarzało mi się nie raz widzieć czy słyszeć o tym nie tylko w skali firm, ale również w skali zespołów.

Hamowanie dyskusji, efektowne, dobrze „sprzedawane”, ale źle adresowane lub nieprzemyślane, chaotyczne reorganizacje, dobierane ludzi, który będą gorsi od menedżera zespołu (bo lepsi stanowią zagrożenie), nie słuchanie pracowników mądrzejszych od siebie, ignorowanie sygnałów, że coś źle się dzieje, zwalanie winy na „inne okoliczności przyrody”, pracowników, szefów czy „niewidzialną rękę otoczenia”, szukanie „kozła ofiarnego” zamiast wyciągania wniosków z niepowodzeń, brak wzięcia odpowiedzialności za wykonywaną pracę, nie przekazywanie kierownictwu złych wieści ze strachu przed karą, karanie racjonalnej krytyki zamiast wykorzystywania jej do usprawniania działania…

To wszystko historia, którą usłyszałem niedawno i którą jestem w stanie „przyłożyć” do książki Jima Collinsa pokazując, dokąd zmierza tak prowadzona organizacja.

Do „Jak upadają giganci” wrócimy jeszcze nie raz. Ilość wiedzy i doświadczenia, wyciągnięte z długoletnich badań są bardzo cenne. W dodatkach do książki Collins opisuje, jakie było podejście zespołu do przeprowadzonych badań, do wyboru firm i wyciągania wniosków. Lektura tej części przekonuje mnie do tego, że przekazane w książce doświadczenia to nie „wydajemisię” autora, ale wynik solidnej pracy zespołu.

Jak pisze o swojej książce sam Collins: „(…) w ostatecznym rozrachunku wydaje mi się, że ta książka niesie przesłanie nadziei. Z jednej strony dzięki znajomości trajektorii upadku firma pędząca w dół po równi pochyłej może w porę zahamować i zmienić kurs. Z drugiej – znaleźliśmy przedsiębiorstwa, które odzyskały dobrą kondycję, a w niektórych przypadkach odrodziły się nawet silniejsze niż przed upadkiem”.

Zachęcam do lektury i wyciągania własnych wniosków. Bo mądry człowiek uczy się na błędach. Również cudzych, które go mniej bolą.

Jim Collins, „Jak upadają giganci. I dlaczego niektóre firmy nigdy się nie poddają”, wydawnictwo MT Biznes – możesz kupić tę książkę z 30% rabatem!

Historia o Motorili oraz wszystkie cytaty pochodzą z opisywanej książki.

Business photo created by snowing – www.freepik.com

1 komentuj

Trackbacks & Pingbacks

Komentarze wyłączone