Refleksje nad porażką w budowaniu Firmy Wartej Miliard Dolarów

W 2011 roku porzuciłem swoją pracę. Byłem drugim pracownikiem startupu Pinterest. Opuściłem go, nim uzyskałem prawa do jego akcji, aby pracować nad pomysłem, który uważałem za pracę mojego życia. 

Gumroad miał stać się firmą wartą miliardy dolarów, z setkami pracowników. Zakładałem, że wejdziemy na giełdę, i że będę tam pracował do końca życia. Tak mi się wydawało.

Tak się nie stało.

 

 

Sahil Lavingia / Founder and CEO, Gumroad

Tekst orygnalny: Reflecting on My Failure to Build a Billion-Dollar Company

 

 

Dzisiaj wygląda to tak, jakbym był na upragnionym miejscu, prowadząc rozwijający się, niewymagający wiele wysiłku biznes, który jest kochany przez klientów. Jednak przez wiele lat uważałem, że poniosłem porażkę. W najgorszym momencie musiałem zwolnić ¾ mojej firmy, w tym wielu moich najlepszych kolegów. Czułem wtedy, że zawiodłem.

Dzisiaj nie czuję już wstydu za to co zrobiłem, aby znaleźć się tu, gdzie jestem dzisiaj. Wiele lat zajęło mi jednak zrozumienie tego. Opowiem wam o tym, od samego początku…

Weekendowy pomysł stał się startupem wspieranym przez VC

Pomysł, z którego narodził się Gumroad, był bardzo prosty: twórcy powinni mieć możliwość bezpośredniej sprzedaży swoich produktów, za pomocą szybkiego, prostego narzędzia opartego o linki. Nie potrzebują witryny sklepowej.

Gumroad napisałem w trakcie jednego weekendu. Udostępniłem go w poniedziałek rano w Hacker News. To, co się stało później przekroczyło moje najśmielsze oczekiwania – pierwszego dnia na stronę weszło ponad 52 000 osób.

Nieco później w tym samym roku porzuciłem moją pracę. Byłem drugim pracownikiem startupu Pinterest. Opuściłem go, nim uzyskałem prawa do jego akcji, aby pracować nad pomysłem, który uważałem za pracę swojego życia.

Just had an idea for my first billion-dollar company. Tomorrow, I start building it.

— Sahil Lavingia (@shl) April 2, 2011

Niemal natychmiast zebrałem 1,1 mln dolarów od aniołów biznesu i inwestorów uważanych za gwiazdy – takich jak Max Levchin, Chris Sacca, Ron Conway, Naval Ravikant, Collaborative Fund, Accel Partners i First Round Capital. Kilka miesięcy później pozyskaliśmy kolejne 7 mln dolarów. Tę rundę finansowania poprowadził Mike Abbott z Kleiner Perkins Caufield & Byers (KPCB), czołowej firmy VC.

Byłem na szczycie świata. Miałem zaledwie 19 lat, zarządzałem własną firmą, miałem ponad 8 milionów dolarów w banku i trzech pracowników. I ten świat zaczął mnie zauważać.
Rozwijaliśmy nasz zespół. Skupialiśmy się na naszym produkcie. Nasze wyniki co miesiąc osiągały nowe szczyty. I nagle, w pewnym momencie, przestały.

Aby utrzymać Gumroad przy życiu, musiałem zwolnić ¾ zespołu, w tym wielu moich najlepszych kolegów. To było do dupy. Tłumaczyłem sobie wtedy, że wszystko będzie dobrze: produkt będzie się dalej rozwijał i nikt spoza firmy nie dowie się o naszych kłopotach.

Wtedy TechCrunch opublikował artykuł o zwolnieniach w Gumroad i o tym, że w ten sposób chcemy polepszyć naszą sytuację ekonomiczną. Nagle moja skrzętnie ukrywana porażka została ujawniona światu. Przez tydzień czasu ignorowałem zapytania od moich partnerów. Nie odpowiadałem na pytania klientów, którzy swoje biznesy opierali na naszym wsparciu. Chcieli wiedzieć, czy mają szukać innych rozwiązań. Odeszli z naszej platformy niektórzy z naszych ulubionych twórców, którzy odnieśli największy sukces. To bolało, ale nie winię ich za to, że chcieli uniknąć ryzyka dla swoich biznesów.

No dobrze, to co poszło źle i kiedy to się stało?

Upadek w dobrym stylu

Zacznijmy od liczb. To jest nasz miesięczny przychód – od początku do czasu zwolnień:

Nie wygląda to źle, prawda? Zmierza we właściwym kierunku: w górę.

Ale byliśmy finansowani przez fundusze venture capital, co było jak gra we „wszystko albo nic”. Kiedy sprawy idą po twojej myśli, czujesz euforię. Jeśli nie – dusisz się. Nie rośliśmy wystarczająco szybko, aby mieć szansę na pozyskanie powyżej 15 milionów dolarów w rundzie B, z których potrzebowaliśmy, aby powiększyć nasz zespół

Każdy miesiąc wzrostu mniejszego niż 20% powinien zapalać w naszych głowach czerwoną lampkę.

W przypadku tego rodzaju działalności, którą chcieliśmy zbudować, każdy miesiąc wzrostu mniejszego niż 20% powinien zapalać w głowach czerwoną lampkę.

W tym czasie myślałem: „Jest dobrze”. Mieliśmy kasę w banku, dobrze odbierany na rynku produkt. Planowaliśmy dalej dostarczać nasze rozwiązanie i wszystko by się ułożyło. Rynek twórców, którzy chcieli sprzedawać przez Internet, wciąż był w fazie rozwoju. Mały wzrost nie wynikał z naszej winy. Czuliśmy, że już za chwilę nadejdą dobre czasy.

Teraz zdaję sobie sprawę, że nie miało znaczenia, czyja to “wina”. W listopadzie 2014 roku osiągnęliśmy pewien poziom i utknęliśmy na nim. Kochało nas wielu twórców, ale zbyt mała ich liczba korzystała z naszej oferty. Produkt był dopasowany do swojego rynku, ale musieliśmy znaleźć sposób ma rozszerzenie go, aby pokazać inwestorom, że warto powierzyć nam więcej pieniędzy (i robić to wielokrotnie, aż do sprzedaży firmy lub wejścia na giełdę).

W styczniu 2015, kiedy było już wiadomo, że mamy poważne problemy, zakomunikowałem 20-osobowemu zespołowi, że czeka nas ciężka przeprawa. Nie osiągaliśmy wyników, aby sięgnąć po Serię B. I musielibyśmy naprawdę ciężko harować przez następne 9 miesięcy, aby się do nich zbliżyć. Aby to osiągnąć, skupiliśmy się tylko na tych rzeczach, które związane były ze zwiększeniem wyniku finansowego. Wiele z nich nie było związane z naszą podstawową działalnością, ale musieliśmy spróbować wszystkiego, co w naszej mocy, aby nasze miesięczne wyniki znalazły się tam, gdzie być powinny.

Jeśli by się udało, pozyskalibyśmy pieniądze od znaczących funduszy VC, zatrudnilibyśmy więcej ludzi i rozpoczęlibyśmy naszą pracę od początku. Gdyby to się nie udało, musielibyśmy ograniczyć skalę działania firmy.

W ciągu tych 9 miesięcy, kiedy cały zespół pracował ze świadomością, że walczymy o życie naszej firmy, ani jedna osoba nie opuściła Gumroad. Mimo, że „to może być trudne” zamieniło się na „cholera, to jest trudne”, każda osoba pracowała ciężej niż kiedykolwiek.

Uruchomiliśmy „Małe laboratorium produktowe” („Small Product Lab”) aby uczyć nowych twórców, jak mogą rozwijać się i sprzedawać. Udostępniliśmy mnóstwo nowych funkcji, w tym cotygodniowe wypłaty, wypłaty na rachunek karty debetowej, wypłaty w Wielkiej Brytanii, Australii i Kanady, nowe funkcje do poczty elektronicznej, wyszukiwanie i rekomendowanie produktów, analitykę, która pozwalała zobaczyć, w jaki sposób klienci naszych twórców czytają/oglądają/pobierają zakupione produktu oraz funkcję „dodaj do koszyka” („add-to-cart”). I to wszystko zrobiliśmy od sierpnia do listopada.

Niestety, nie udało się osiągać wyników, których potrzebowaliśmy.

Odchudzić czy zamknąć?

Patrząc wstecz cieszę się, że nie zrobiliśmy tych liczb. Gdybyśmy zrobili dwa razy większy wynik i wrócili na scenę to bardzo możliwe, że doprowadziło by to nas tylko do bardziej spektakularnej porażki.

W sytuacji, w której się znaleźliśmy, mieliśmy następujące możliwości:

• Zamknąć interes, oddać inwestorom kasę, którą mieliśmy i zacząć coś nowego
• Odchudzić firmę i kontynuować działanie, rozwijając ją powoli
• Wystawić firmę na sprzedaż

Niektórzy inwestorzy oczekiwali, że zamknę firmę. Przekonywali mnie, że mój czas jest wart więcej niż próba utrzymania małej firmy, takiej jak Gumroad. Zamiast tego powinienem spróbować zbudować nową firmę, wartą miliard dolarów, uzbrojony w wyniesione nauki – i ich pieniądze.

Szczerze mówiąc, przychylałem się do ich propozycji, ale odpowiadałem przed naszymi twórcami, pracownikami i inwestorami – w tej właśnie kolejności. Co miesiąc tysiące użytkowników zarabiało dzięki naszemu serwisowi. Do ich kieszeni trafiało 2,5 miliona dolarów, dzięki którym opłacali czynsz, spłacali kredyty hipoteczne i pożyczki studenckie, oraz odkładali na studia dla dzieci. I cały czas ich przybywało! Czy naprawdę mógłbym wyłączyć ich źródło zarobków?

A jeśli sprzedałbym firmę, czyli nasz fantastyczny zespół, to nie mógłbym kontrolować tego, co by się stało z serwisem. Było zbyt wiele przejęć startupów, które zapowiadały się ekscytująco i miały szansę na efekt synergii – a kończyły się wycofaniem produktu po roku.

Sprzedaż była kusząca. Mógłbym powiedzieć, że sprzedałem moją pierwszą firmę, zebrać z rynku więcej pieniędzy i zrealizować nowy pomysł. Ale to mi nie pasowało. W pierwszej kolejności byłem odpowiedzialny za naszych twórców. Tak mówiłem każdej nowo zatrudnianej osobie i każdemu inwestorowi. Nie chciałem zostać seryjnym przedsiębiorcą i ryzykować rozczarowania kolejnej rzeszy klientów.

Postanowiliśmy, że będziemy dochodowi za wszelką cenę. Następny rok nie był zabawny: zmniejszyłem zatrudnienie z 20 do 5 osób. Z trudem znaleźliśmy najemcę na nasze biuro za 25 000 dolarów miesięcznie i skupiliśmy się na uruchomieniu usług premium.

W czerwcu 2015 roku, kilka miesięcy przed zwolnieniami, nasze miesięczne finanse wyglądały tak:

• Przychody: 89 000 dolarów
• Zysk brutto: 17 000 dolarów
• Koszty operacyjne: 364 000 dolarów
• Zysk netto: -351 000 dolarów

Rok później, w czerwcu 2016 nasze miesięczne wyniki wyglądały tak:

• Przychody: 176 000 dolarów
• Zysk brutto: 42 000 dolarów
• Koszty operacyjne: 32 000 dolarów
• Zysk netto: +10 000 dolarów

Dojście do tego bolało, ale nasi twórcy wciąż otrzymywali zarobione przez siebie pieniądze, a my mieliśmy wpływ na to, co robimy.

Od minimalnego zespołu do biznesu życia

Potem zrobiło się jeszcze gorzej.

Gumroad przestał być postrzegany jako pozyskujący finansowanie, szybko rozwijający się startup, do którego zapisywali się nasi inwestorzy i pracownicy. Ci ostatni zaczęli szukać innych możliwości zawodowych i za chwilę ekipa skurczyła się z 5 osób do jednej.

W zasadzie zostałem sam. Nie miałem zespołu ani biura. W San Francisco pełno było startupów, które pozyskiwały coraz więcej kasy, budowały niesamowite zespoły i wypuszczały świetne produkty. Niektórzy z moich znajomych stali się miliarderami. Ja tymczasem musiałem żyć „biednie”. Nie to planowałem, ale musiałem uchronić nasz statek przed zatonięciem.

Rozumiem, oczywiście, że niektórzy marzą, aby znaleźć się w takiej sytuacji. Ale ja czułem się wówczas jak w pułapce. Nie chciałem tego porzucić, ale z drugiej strony jedna osoba nie mogła sama sobie z tym poradzić.

Przez lata moją miarą sukcesu było zbudowanie firmy wartej miliard dolarów. Teraz zdaję sobie sprawę z tego, jaki to był beznadziejny cel.

Odciąłem się od reszty świata. Nie powiedziałem mojej mamie o zwolnieniach; dowiedziała się o tym z mediów. Moi przyjaciele martwili się o mnie, chociaż ich zapewniałem, że nie mam depresji ani samobójczych myśli. Opuszczałem San Francisco na dłuższej, mając nadzieję, że przeciągające się podróże pozwolą mi złapać dystans. Ale to prowadziło tylko do coraz głębszego poczucia samotności.

Każdego dnia budziłem się i odpowiadałem na pytania, które pojawiały się na Gumroad. Próbowałem sam naprawiać zgłaszane błędy. Często musiałem prosić o pomoc byłych pracowników. Wszyscy byli gdzieś zatrudnieni, ale zawsze znajdywali czas, aby pomóc. Kiedy załatwiłem wszystkie sprawy bieżące, próbowałem chodzić na siłownię, a gdy starczało mi woli, pracowałem nad pobocznym projektem (powieścią fantasy). Przez większość dni mi to nie wychodziło…

Bycie szczęśliwym oznacza dla mnie oczekiwanie na pozytywne zmiany. Każdy rok przed 2016 był dla mnie lepszy niż poprzedni. Spełniały się moje oczekiwania dotyczące zespołu, produktu czy firmy. Teraz pierwszy raz w życiu czułem, że obecny rok jest gorszy od poprzedniego.

Życie w San Francisco zawsze było ciężkie, a kiedy Trump wygrał wybory, w końcu rozstałem się z tym miastem na dobre.

Nowy początek

Pewnego dnia wszystko się zmieniło. Znowu. Nie lubię dzielić się tą częścią mojej historii, bo nie wiem, czy może ona czegoś nauczyć. Ale stało się to, co się stało.

27 listopada 2017 otrzymałem maila od głównego inwestora Gumroad, KBPC:

„Kontynuując naszą rozmowę sprzed kilku miesięcy, KP chciałoby odsprzedać swoje udziały w Gumroad za 1 dolara. Czy możemy spotkać się w tej sprawie w tym tygodniu?”

Mike opuścił KPCB, aby założyć nowy biznes, a firma nie chciała zawracać sobie głowy dodatkowym kłopotem, wprowadzając nowego członka zarządu. Taki ruch był też korzystny od strony podatkowej. Za jednym zamachem ciążące nad nami warunki wyjścia kapitałowego (czyli kwota, którą musielibyśmy zwrócić inwestorom w przypadku wyjścia z inwestycji np. na skutek niezrealizowania wskaźników finansowych przez spółkę) zmniejszyły się z 16,5 mln dolarów do 2,5 mln.

Nagle na końcu tunelu zapaliło się światełko. Małe, słabe, dalekie, ale było. Niezależny biznes, wolny od wielkich korporacji i inwestorów, nie był tym, co zakładałem, kiedy zbierałem pieniądze, ale nagle stał się okazją życia.

Podobny ruch zrobił jeszcze jeden inwestor. Od tego czasu odkupiliśmy jeszcze trochę udziałów. Do pozostałych co kilka miesięcy wysyłam maila z informacjami o działaniach firmy.

Pojawił się pomysł na przyszłość firmy: mogłem zbudować mały zespół, powoli wykupić udziały od naszych inwestorów i zrobić z Gumroad sensowny biznes skoncentrowany na naszych twórcach. Nigdy nie zostalibyśmy przedsiębiorstwem wartym miliardy monet, ale zacząłem się oswajać z tą myślą. Z pewnością tysiące twórców sprzedających za pośrednictwem Gumroad nie miałoby nic przeciwko temu.

Jak wpływać na świat

Osiem lat spędzonych w Gumroad było pełnych moich własnych wzlotów i upadków. Były takie miesiące, kiedy pracowałem po 16 godzin dziennie, ale były i takie, kiedy pracowałem po 4 godziny w tygodniu. Tak ta historia wygląda na obrazku:

Możesz odgadnąć, który miesiąc był którym? Ja nie potrafię.

Przez kilka lat mieliśmy dział sprzedaży, potem go nie było. Czy odgadniesz, kiedy nastąpiła ta zmiana? Ja nie potrafię.

Nie ma znaczenia, jak świetny jest Twój produkt lub jak szybko dostarczasz nowe funkcje. To rynek, na którym działasz, określa tempo twojego wzrostu. W dobrych i złych czasach Gumroad rósł z miesiąca na miesiąc mniej więcej w tym samym tempie, ponieważ na takie pozwalał rynek.

Więc zamiast kreować się na wizjonera, który chce zbudować firmę wartą miliard dolarów, skupiam się nad tym, aby Gumroad coraz lepiej zaspokajał potrzeby naszych twórców, bo to oni utrzymują nas na powierzchni.

Tworzenie i przechwytywanie wartości

Wiele lat temu, na scenie konferencji CEO Summit, pojawił się mój bohater, Bill Gates. Ktoś zadał mu pytanie, jak czuje się z tym, że przychody generowane przez Microsoft nie są adekwatne do stworzonej przez tę firmę wartości. Tak, Microsoft jest wielki, ale wpływ, jaki ta firma wywarła na cały świat jest dużo większy.

Bill odpowiedział: „Tak samo dzieje się z każdą firmą, co nie? Tworzą one pewną wartość i odnoszą sukces, przejmując jej bardzo niewielką część.„

Obecnie bardziej skupiam się na tworzeniu wartości niż na jej przejmowaniu. Ciągle chcę w jak największym stopniu wpływać na świat, ale nie muszę robić tego bezpośrednio ani przekładać tego wprost na nasze przychody czy wycenę.

Weźmy na przykład Austena Allreda. Zebrał 48 milionów dolarów na swoją szkołę Lambda, ale zaczynał, sprzedając swoją książkę na Gumroad.

Pojawiły się startupy założone przez byłych pracowników mojej firmy, a dziesiątki innych spółek rozwinęło się dzięki zatrudnieniu naszych wychowanków. Co więcej, nasze pomysły, takie jak nasz formularz do wprowadzenia danych z karty kredytowej czy sposób pobierania płatności, rozpowszechniły się w sieci, ułatwiając życie wszystkim – nawet tym, którzy nigdy nie skorzystali z Gumroad.
Nawet jeśli Gumroad, Inc jest małą firmą, to nasz wpływ na otoczenie jest duży. Jest oczywiście 178 milionów dolarów, które wysłaliśmy do twórców. Ale jest też wpływ, który to oni wywarli na świat. Zaoferowane przez nas możliwości wykorzystali, aby stworzyć nowe okazje dla innych.

Otwarcie o finansach

Odkryłem też inne metody kreowania wartości. Po zwolnieniach nie rozmawiałem o Gumroad z nikim, nawet z mamą, a po wyprowadzce z San Francisco rozstałem się ze środowiskiem startupów.

Chcąc nawiązać ponownie kontakt z tą społecznością pomyślałem o tym, aby upublicznić nasze finanse. Założyciele startupów mogą uczyć się na naszych błędach, wykorzystując informacje od nas, aby móc podejmować lepsze decyzje.

To niosło za sobą spore obawy: co, jeśli nie będziemy co miesiąc pokazywali lepszych wyników? To może odrzucić od nas potencjalnych klientów. Nie jest to na pewno coś, co poleciłbym startupom szukających kapitału od VC. Trzymanie kart blisko przy sobie tak długo, jak tylko możliwe, jest sensownym działaniem w momencie, kiedy chcesz pozyskać finansowanie, zatrudniać ludzi i konkurować o fundusze z innymi startupami.

Ale jako że my nie jesteśmy już w takiej sytuacji, łatwiej jest nam dzielić się informacjami. Staliśmy się zyskowni, a miesiąc bez wzrostu tego nie zmieni. Od kwietnia 2018 roku zacząłem co miesiąc publikować nasze dane finansowe.

Gumroad in April:

GMV: $4.2M (down 2%)
Revenue: $273K (down 2%)
Gross profit: $65K (up 34%)

Let me know if you have any questions!

— Sahil Lavingia (@shl) May 14, 2018

Jak na ironię, więcej inwestorów zaczęło proponować nam pieniądze (póki co jesteśmy przede wszystkim zainteresowani pozyskiwaniem pieniędzy od naszych klientów, ale dziękujemy!). Więcej chętnych chciałoby wspomagać Gumroad. A nasza zmiana nastawienia spowodowała, że jesteśmy bliżej naszych twórców.

Nasi twórcy zamiast przejmować się tym, że „Gumroad jest taki mały” (czego się spodziewałem), stali się bardziej lojalni. Mam wrażenie, że wszyscy razem staramy się zarobić na życe robiąc to, co kochamy,

Wkrótce udostępnimy nasz produkt w modelu open-source, jak WordPress. Każdy będzie mógł uruchomić swoją wersję Gumroad, wprowadzać zmiany, jakie chce i sprzedawać swoje rzeczy bez naszego pośrednictwa.

W 2018 roku przekazaliśmy 8% naszych zysków (23 775 dolarów) na różne cele. Zebraliśmy pieniądze na działania związane z usuwaniem skutków huraganu w Puerto Rico i powodzi w Kerala. Pomogliśmy sfinansować projekty Presence-of-Blackness project in speculative fiction oraz Mexicanx publication.

Między zerem a jedynką

Przez lata moją miarą sukcesu było zbudowanie firmy wartej miliard dolarów. Teraz zdaję sobie sprawę z tego, jaki to był beznadziejny cel. Jest całkowicie surrealistyczny i nie odzwierciedla wpływu, jaki możemy mieć na świat.

Nie próbuję się wytłumaczyć czy udawać, że nie zawiodłem. Nie udaję, że jest mi z tym dobrze. Chociaż wszyscy mają świadomość, że wskaźnik niepowodzenia w startupach, zwłaszcza tych finansowanych przez VC, jest wysoki, to nadal czujesz się do dupy, kiedy porażka przydarzy się tobie.

Schrzaniłem, ale też odniosłem sukces przy wielu innych rzeczach. Zamieniliśmy 10 milionów dolarów kapitału inwestycyjnego na 178 milionów dolarów (i ta liczba ciągle rośnie) na kontach naszych twórców. Nie mamy planów sięgania po finansowanie. Skupiamy się na dostarczaniu najlepszego produktu. Co więcej, cieszę się, że dostarczamy wartość przekraczającą przychody generowane przez nasz produkt – jak na przykład artykuł, który właśnie czytasz.

I can’t wait until I’m successful so I can write about failure.

— Sahil Lavingia (@shl) October 1, 2013

Teraz postrzegam siebie jako „człowieka sukcesu”. Niezupełnie w sposób, w jaki planowałem, ale wydaje mi się, że nie ma to znaczenia.

Skąd się wzięło moje zero-jedynkowe podejście do budowania firmy wartej miliard dolarów? Wydaje mi się, że przejąłem je po społeczeństwie, które uwielbia bogactwo. Myślę, że to nie przypadek – Bill Gates był nie tylko moim bohaterem, ale także najbogatszym człowiekiem na świecie.

Odkąd pamiętam, sukces był dla mnie równoważny z zarobkami. Jeśli ktoś mówił „ta osoba odniosła prawdziwy sukces” nie myślałem o tym, że poprawia ona życie innym, ale że znalazła sposób na zarobienie dużych pieniędzy.

Bogactwo może miarą tego, jak udało ci się poprawić życie innych ludzi – tak jak w przypadku Billa Gatesa, który sporo swoich zysków zainwestował w filantropię. Ale nie jest to ani jedyny, ani najlepszy sposób mierzenia sukcesu.

Nie ma nic złego w tym, że próbujemy zbudować kolejny Microsoft. Osobiście nie uważam, że miliarderzy to samo zło. Pewna część mnie wciąż marzy o tym, żeby do nich dołączyć.

Ale dzisiaj jestem tu, gdzie jestem, na dobre i na złe. To moja droga do niezbudowania firmy o miliardowej wartości. Jest wiele takich dróg, ale ta jest moja.

 

 

 

 

 

 

Wyświetl ten post na Instagramie.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Post udostępniony przez Gumroad (@gumroad) Sty 27, 2014 o 9:03 PST

Tekst udostępniamy za zgodą autora. Tłumaczenie własne. Oryginalna wersja angielska dostępna jest tutaj.

Źródło grafik: Pixabay, fotografia Autora: Twitter

 

 

 

Od Redakcji

O komentarz do artykułu, który w angielskiej został udostępniony przez spore grono osób związanych ze środowiskiem startupowym, poprosiłem Grzegorza Borowskiego, Arka Hajduka i Wojtka Ozimka. Tytuły komentarzy pochodzą od Redakcji.

 Jarek Łojewski

 

Mocna lekcja dla startupowców

Grzegorz Borowski

Co-founder w: infoShare Academy, Co-Founder & Managing Director w: infoShare

 

Historia Sahila ukazuje wiele bardzo interesujących lekcji dla przedsiębiorców, startupowców, ale ja chciałbym zwrócić uwagę na jeden jej punkt: zrozumienie, że gonitwa za celem w postaci budowy firmy o ewaluacji miliarda dolarów była sama w sobie olbrzymim błędem.

Podjęcie gry rynkowej na zasadzie „rośnij miesięcznie o 20% lub giń”, gry na zasadach największych globalnych VC, w żaden sposób nie opierającej się na realnej walidacji możliwości rynku, z olbrzymią ilością pieniędzy przepalanych miesięcznie (burnrate), jest wyścigiem, który bardzo trudno wygrać. Wyścigiem przypominającym grę komputerową, w której coraz trudniejsze poziomy (kolejne rundy inwestycyjne) możesz zdobyć tylko mieszcząc się w coraz bardziej wyśrubowanym czasie. I to posiadając tylko jedno życie.

Wyścigiem mającym tylko jeden cel: stworzenie olbrzymiej wartości dla shareholderów, a zupełnie gubiącym gdzieś to co naprawdę ma znaczenie (impact), czyli tworzenie wartości zewnętrznej: dla klientów, pracowników, społeczności, czy świata.

Sahil, stojąc pod ścianą, zamiast zamknąć lub sprzedać firmę, zrozumiał, że produkt, który stworzył dostarcza konkretną wartość dla klientów, umożliwia im sprzedaż swoich produktów, a co za tym idzie pozwala im się utrzymać. Pracownicy tworząc produkt otrzymywali wynagrodzenie oraz rozwijali swoje umiejętności. I to spowodowało, że trochę wbrew sobie i otoczenia podjął odważną decyzję utrzymania firmy, a następnie uczynienia jej dochodową.

Mimo wielu przeciwności udało mu się tego dokonać i uzdrowić biznes. Wartość rynkowa przestała być istotna. Zastąpiła ją realna wartość: dla klientów (178 mln $ przychodu wygenerowanego za pomocą Gumroad) oraz pracowników (kompetencje, doświadczenie) oraz szerzej społeczności (jak choćby ta inspirująca historia).

Mi osobiście, w prowadzeniu biznesu, w chwilach zwątpienia zawsze pomaga percepcja właśnie takiej wartości: historie osób, którym infoShare pomógł zmienić życie, karierę, pomógł odnaleźć nowych klientów, partnerów; a z drugiej strony praca, którą oferuję, pomagająca utrzymać rodziny, realizować swoje pasje, ale także rozwijać się zawodowo.

I to właśnie ten aspekt kreowania wartości uważam za najważniejszy! Pamiętajmy przede wszystkim o nim budując wartość swojego biznesu!

 

Bolesna prawda o budowaniu sukcesu

Arkadiusz Hajduk

CEO w: Transparent Data 

 

Dla mnie to bardzo szczera historia o tym jak naprawdę wygląda budowanie sukcesu własnej firmy. Nie jest to droga usłana różami, ale codzienna orka z wieloma porażkami, samotnymi momentami, zwątpieniami, itd. itp.

No i do tego Gumroad obserwowałem mocno w 2012 roku, wtedy wyglądał na overnight success, z ogromnym finansowaniem, młodym founderem. Rzeczywiście tak było, ale to wszystko nie zapewnia sukcesu z automatu – o czym autor bardzo szczerze pisze.

Podziwiam go i trzymam za niego kciuki, dla siebie wyciągam z tej historii całe mnóstwo pozytywnych wibracji: nie tylko ja ścieram się z przeciwnościami losu, ale koniec końców uda się. 

 

Porażka katalizatorem zmiany

Wojciech Ozimek

Prezes i współzałożyciel one2tribe

 

Historia Sahila Lavignia stanowi bardzo dobry punkt wyjścia o dyskusji na temat produktu jakim jest startup. Bo startup jest produktem – z ładnym opakowaniem, przeznaczonym dla sprzedaży. Elementy opakowania są kluczowe. Idealnie jakby był założony przez człowieka przed 30-stką, kobietę (to ostatni trend, chociaż wcale nie najgorszy!), z Krzemowej Doliny (sorry Polsko!) i rósł 20% miesięcznie (artykuł). Wartość dla klientów i społeczności? Na początku jakaś tak, a potem się zobaczy. Wartość dla shareholderów – PR, PR i jeszcze raz PR. Kluczowym punktem historii jest nie sama porażka ale to, że stała się ona publiczna. Chodzi przecież o to, żeby produkt sprzedać następnemu inwestorowi. Nie klientom. A tutaj taki fuck-up.

Ale od tego momentu widać, że można inaczej. W artykule publiczna porażka dla Sahila jest katalizatorem zmiany. Dochodzi on bardzo szybko do wniosków, do których dochodzą czterdziestolatkowie „po przejściach”. Mówiąc wprost – nawet bez miliardowej firmy osiąga mądrość i dojrzałość późnego Jobsa czy Bezosa. A może… nawet staje się mądrzejszy. Zysk dla niego (i jego klientów) jest podstawą zupełnie innego modelu działania. Ukierunkowanego (mam nadzieję) na dobre życie. To bardzo cenna lekcja.