Alma – 10 powodów porażki gwiazdy polskiego handlu
Delikatesy Alma do niedawna były jedną z najbardziej znanych i rozpoznawalnych marek sklepowych w Polsce. I jedną z nielicznych czysto polskich marek marketów. Do 2016 roku gwiazda „karmicielki” (bo to oznacza „alma” po łacinie) wydawała się błyszczeć nieskazitelnie. Dla wielu klientów sieci szokiem był szybki jej upadek. Co było przyczyną porażki? Czego możemy się z niej nauczyć?
Alma Market przez lata była gwiazdą polskiego rynku handlowego. Powstanie tej marki zainicjował otwarty w 1995 pierwszy krakowski hipermarket. Do 2016 roku pod zarządem Alma Market S.A, funkcjonowało łącznie 49 marketów w całej Polsce. Spółka wprowadziła też w 2011 roku jako pierwsza sprzedaż artykułów spożywczych online w modelu „kliknij i odbierz”. „Po raz pierwszy w Polsce będzie można odbierać zamówienia z urządzeń chłodzących, umieszczonych na stacjach benzynowych. Celem jest ułatwienie klientom robienia zakupów i oszczędność czasu. Partnerem projektu jest śląska spółka Coolomat, która dostarcza maszyny i technologię. (…) Klient sam wybiera miejsce i czas odbioru zamówienia. Nie musi czekać na kuriera, a produkty może zabrać po drodze do domu.„. Coolomaty były rozstawione np. na stacjach Statoil w Warszawie.
Inną marką, którą stworzyła spółka, jest „Krakowski Kredens”, znany ze sprzedaży wysokogatunkowych wędlin, ciast czy przetworów, w stosunkowo niedużych punktach ulokowanych w galeriach handlowych.
I wydawało by się, że nie ma tu ryzyka porażki. tym bardziej, że do 2013 roku spółka notowała przyzwoity zysk, który w połączeniu z dynamicznym rozwojem (w 2013 otwarto 8 nowych sklepów) zadowalał akcjonariuszy Almy. Niestety, już rok później zaczął się „zjazd” spółki – tak w zakresie malejących przychodów jak i rosnących strat.
Co pognębiło dobrze (jak się wydawało) funkcjonujący biznes?
Na to pytanie na łamach portalu wiadomoscihandlowe.pl spróbował odpowiedzieć Maciej Wojciechowicz, były dyrektor handlowy Alma Marketu. Zainteresowanych szczegółami odsyłam do artykułów, których linki znajdziecie na dole tego wpisu. Ja chciałem się skoncentrować tylko i wyłącznie na naukach, które z tej porażki wyciągnął pan Wojciechowicz.
1. Nadmierna koncentracja na rozwoju, zwracanie mniejszej uwagi na rentowność
źródło: stocksnap.io, CC0 License
Tak, wiem, że zwłaszcza w środowisku startupów główny (jeśli nie jedyny) nacisk kładzie się na rozwój – pozyskiwanie klientów, rozbudowę produktów czy (jak w Almie) otwieranie kolejnych placówek. To wszystko dobrze robi na inwestorach, od których chcemy pozyskiwać pieniądze na rozwój, na ludzi, którzy zainwestują w akcję spółki na IPO i dadzą zarobić dotychczasowym właścicielom i inwestorom.
Natomiast jak widać na opisywanym przykładzie, kiedyś rzeczywistość powie „sprawdzam” i wtedy okaże się, że rozwój odbywa się dzięki środkom pozyskanym z każdego źródła, poza tym jednym, najzdrowszym, jakim są… płacący klienci. Jeśli ich brakuje, wcześniej czy później finansowe kroplówki od inwestorów się wyczerpią…
2. „Ogon nierentownych sklepów”
Brak dokładnych analiz, czy dany sklep uruchomiono w dobrym miejscu, czy dany kanał sprzedaży jest rentowny, to prosty sposób na „zapewnienie” sobie najgorszej możliwej rzeczy – stałych, niemałych kosztów. A jeśli połączymy to jeszcze z….
3. Niezdolność do zamykania nierentownych placówek
…to twardy upadek gołą d… na beton mamy gotowy. Niezdolność ta w przypadku Almy wynikała np. z tego, że poszukując inwestora, który miałby przejąć i uratować firmę, chciano zaoferować mu przedsiębiorstwo handlowe z „dobrze rozbudowaną” siecią. Nawet, jeśli część odnóg tej sieci toczył rak nadmiernych kosztów, to na pierwszy rzut oka nie było go widać, bo na słabsze sklepy zarabiały przez długi czas te lepsze. Do czasu.
Innym powodem niezamykania placówek były długoterminowe (5-10 lat) umowy najmu powierzchni w centrach handlowych itp. Można było się z nich wypisać, ale za wysokie odszkodowania. A tych menedżerowie Almy chyba się bali. Poza tym jakby wyglądało zamykanie sklepów w oczach nowych inwestorów, o których spółka się starała?
4. Niewykorzystane szanse w rozmowach z wierzycielami
Odnosząc się jeszcze do powyższego przypadku – firma nie skorzystała z możliwości porozumienia się z inwestorami. Jak powiedział w wywiadzie p. Wojciechowicz: „Jedna z firm [właścicieli galerii handlowych – JŁ] zgodziła się na obniżenie czynszu o połowę i na to, by w czasie restrukturyzacji Almy pobieranie czynszu zostało zawieszone na sześć miesięcy. Widać więc, że właściciele obiektów nie chcieli tracić Almy, dla nich delikatesowe sklepy były główną atrakcją przyciągającą i generującą ruch klientów. Faktem jest, że w lokalizacjach premium trzeba mieć premium sklepy, a Alma była brandem premium.„. Podobnie rzecz miała się z dostawcami: „Dostawcom też zależało na tym, żeby Alma przetrwała, bo mieli w sieci wysoki poziom
marżowości, plus mogli sprzedawać te towary, których nigdzie indziej nie sprzedawali. Jeden z włoskich dostawców powiedział mi wówczas tak: 'Pracuję z wami już osiem lat, każdego roku
zarabiałem. Jak teraz stracę, to nic się nie stanie’. Polscy dostawcy nie byli tacy wspaniałomyślni.„. Ostatniego zdania nie skomentuję.
Natomiast widać, że chyba nie udało się wykorzystać wszystkich możliwości, które istniały, aby obniżyć koszty funkcjonowania spółki, dać jej więcej czasu na restrukturyzację czy znalezienie inwestora.
5. Nadszarpnięcie wizerunku marki
żródo: zrzut ekranu z portalu money.pl
W lipcu 2016 r. w artykuł opublikowanym w Wirtualnej Polsce opisano kłopoty Almy i zilustrowano je ze zdjęciami pustych półek w sklepach. Wcześniej pojawiały się już informacje o kłopotach firmy, jednak ta wywołała lawinę podobnych publikacji. „I tej lawiny nie dało się już zatrzymać. Problemów sieci nie dało się ukryć, pojawiły się setki pytań. (…) Nadszarpnięcie wizerunku zawsze boli, a w przypadku marki premium – boli szczególnie.„. W efekcie do sklepów przestali przychodzić klienci, a dostawcy obawiając się o swoje rozliczenia, zaczęli coraz natarczywiej upominać się o pieniądze.
6. Nadmiernie rozbudowany asortyment i problemy z jego zarządzaniem
Asortyment Almy miał ponad 20 razy więcej pozycji niż przeciętnego dyskont. Niektóre takie same produkty były zamawiane u różnych dostawców. Do tego brakowało jednolitej polityki zamawiania i towarowania sklepów – każdy sam rządził tym, co miało być na jego półkach. Dodajmy jeszcze brak rak jednolitego systemu IT do zarządzania asortymentem i podejście „zarządzania przez chaos” objawia sie nam w całej swojej „doskonałości”.
7. Przestrzelone działania marketingowe
Krótki quiz:
- najopularniejsze narzędzie marketingowe sklepów spożywczych?
- najczęstsza odpowiedź przeciętnego statrupowca na pytanie „Jak dotrzecie z informacją o produkcie do swoich klientów”?
Jeśli na pierwsze pytanie odpowiedzieliście „gazetki sklepowe”, a na drugie „Internet” to gratuluję – znaleźliście się w gronie jakiś 80% osób, które tak odpowiadają. Niestety, trafiacie też do grona byłych marketingowców Almy, którzy w to uwierzyli i swoją wiarę przekuli na działania, zakończone… już wiecie czym.
źródło: stocksnap.io, CC0 License
Gazetki sklepowe do dobre rozwiązanie dla dyskontów, super- czy hipermarketów. Może nie wszyscy wiedzą, ale do ich publikowania i dystrybucji dopłacają producenci pokazywanych tam towarów. Tymczasem w przypadku delikatesów Alma, które były promowane jako oferujących wyrafinowany, unikalny asortyment, ich klienci oczekiwali nieco innych działań. Znowu cytując p. Wojciechowicza: „Alma wydawała wielkie kwoty na marketing: gazetki, reklamy w internecie, gazetach branżowych i ogólnopolskich mediach. Przeanalizowaliśmy te wydatki i okazało się, że największy zwrot z inwestycji mieliśmy z reklam w gazecie wyborczej, więc na tym się skupiliśmy. Dla Almy gazetki wysyłane i rozdawane klientom nie miały praktycznie przełożenia na sprzedaż. (…) W Polsce rozdawanych jest tyle gazetek, że ta od Almy gubiła się w stosie innych. Inna sprawa, że gazetka delikatesowa powinna być moim zdaniem oparta nie o asortyment, który znaleźć można wszędzie, lecz o własny import. Ale własny import nie zapłaci za gazetkę i błędne koło się zamyka. (…) Nasz klient był klientem zamożnym i nie reagował na promocje
cenowe jak w innych sieciach. (…) Klienci gotowi byli zapłacić kilkadziesiąt złotych za wino, które lubią, a obniżenie ceny o 20 proc. nie spowodowałoby, że klient kupi dwie butelki zamiast jednej. Ale już akcja '2+1′ zachęcała do kupna tej drugiej butelki, by dostać trzecią.”
8. Złe podejście do premiowania
Fajnie jest mieć wysokie marże na towarze. Pod warunkiem, że ten towar dobrze się sprzedaje. Cena w FMCG jest bardzo widocznym czynnikiem, a Alma mimo swojej wyjątkowości, jest częścią tej branży. Branży, w której bardziej opłaca się mieć niższą marżę, ale szybszą rotację towaru, a co za tym idzie szybsze „zdjęcie gotówki z półek” i możliwość jej ponownego zainwestowania.
9. Nieskorzystanie z pomocy doświadczonych osób czy instytucji
Poszukując inwestorów, negocjując z wierzycielami czy przeprowadzając restrukturyzacje warto skorzystać z doświadczonych doradców czy specjalizujących się w takich działaniach firm. „Sytuacje
kryzysowe i nadzwyczajne wymagają często ludzi o specyficznych umiejętnościach i doświadczeniu oraz niestandardowych działań, które nie zawsze są w zasięgu naszego personelu.”. Osoby, które przeżyły już takie wydarzenia, nawet nie zakończone sukcesem, wiedzą, na czym można się potknąć czy polec. Zmniejszają ryzyko porażki. Bo….
10. „W sytuacji gardłowej jak w Almie nie ma czasu na uczenie się na błędach.”
Tu mi się ręka zatrzymała i myśl w głowie zawisła. Bo jak to – z jednej strony Łojewski mówi, aby „uczyć się na błędach”, a z drugiej mówi takie rzeczy???!?
No więc sprzeczności tu jednak nie ma. Jeśli mamy dobry czas, mamy przestrzeń i możliwości rozwoju – korzystajmy z nich również przygotowując się na ciężkie czasy. Twórzmy planu działań na sytuacje, które mogą nam zagrozić. Popatrzmy, jak robią to inni. Korzystajmy z doświadczeń tych, którym się udało i (zwłaszcza!) wyciągajmy wnioski i uczmy się od tych, którym się nie udało.
Założę się, że przypadek Almy był wielokrotnie omawiany przez właścicieli innej podobnej firmy, „Piotr i Paweł”, która obecnie również przeżywa czas zmian – szukania inwestora, pomysłu na restrukturyzację. Wiem, że do części działań (np. poszukiwania inwestora) zatrudniła specjalistów, w odróżnieniu od Almy, która robiła to sama.
Na koniec jeszcze jeden cytat z p. Macieja Wojciechowicza: „Alma upadła, a ja to widziałem od środka – wiem jakie popełniono błędy i jak można było ich uniknąć. Dziś jestem w stanie podpowiadać innym: zrób to i to, bo inaczej za tydzień wydarzy się to i to. Z tym doświadczeniem łatwiej przychodzi mi przewidywanie sekwencji zdarzeń i budowanie planów awaryjnych. Wiem też, że czas nie jest w takiej sytuacji sprzymierzeńcem i należy podejmować bez wahania szybkie i zdecydowane kroki„.
Panu Maciejowi wypada pozazdrościć zdobytego doświadczenia – tym bardziej, że jako doradca ma obecnie możliwość wykorzystania go na rzecz innych podmiotów.
A Was zapraszam do lektury długiego, ale wartego przeczytania artykułu. Bo to co powyżej, to tylko fragment pasjonującej historii, która może przydarzyć się nie tylko dużym korporacjom…
Przejdź do artykułu
źródła informacji:
[1] https://pl.wikipedia.org/wiki/Alma_Market
[3] https://www.wiadomoscihandlowe.pl/artykuly/tak-upadala-alma-kalendarium-wydarzen,46329
[4] https://www.wiadomoscihandlowe.pl/artykuly/jak-uniknac-losu-almy-byly-dyrektor-handlowy-odsla,46317
[5] zrzut ekranu z portalu money.pl
[6] fotografia w nagłówku: Mateusz Opasiński, za pl.wikipedia.org
