Igor Mróz: Czy na pewno chcesz zostać Project Manager-em?

Igor Mróz to jeden z najciekawszych polskich trenerów zajmujących się uczeniem skutecznego zarządzania projektami. W trakcie wywiadu radzi zainteresowanym prowadzeniem projektów, aby się zastanowili, czy to jest odpowiednie dla nich zajęcie. A jeśli jednak się zdecydują, to od czego mogą zacząć oraz na co uważać, aby nie popełnić fuckupu. Dowiecie się też m.in. czy waterfall już umarł oraz kiedy tworzenie harmonogramu ma sens.

SŁUCHAJ

więcej podcastów

 

OGLĄDAJ

więcej filmów

 

CZYTAJ

Igor Mróz i zero bullshitów w pracy Project Manager-a

Moim gościem jest Igor Mróz. Przyznam się szczerze, że kiedy pierwszy raz usłyszałem nazwę inicjatywy, którą się zajmujesz, czyli Zero Bullshit Managment, to nie ukrywam, że trochę potraktowałem to właśnie jako taki bullshit. Natomiast później sobie pomyślałem – kurde, ja robię Fuckup Nights. I mimo takiej nazwy jaka jest, to jest fajna impreza, więc może Ty też robisz fajne rzeczy? I robisz fajne rzeczy, bo już od paru lat działasz.

Igor Mróz: Od niecałych, no równo od dwóch.

Mam kilkanaście lat doświadczenia w zarządzaniu projektami i trochę z przypadku trafiłem do szkoleń. Czyli szkolę i doradzam project manager-om, jak realizować projekty trochę bardziej na czas i trochę w mniejszym stresie. Bo właśnie nie bullshituję, że wszystko jest na czas i kompletnie na luziku. Samo wyjdzie.

Ja też zawsze mówię, że w projektach nie ma czegoś takiego jak stałość. Tam trzeba mieć dużą zmienność.  To, na co chciałem Cię namówić, to na rozmowę o tym, jak zostać project manager-em, czego mamy unikać, chcąc pełnić karierę taką, a na co mamy rzucać się z entuzjazmem. Na początek przychodzi do Ciebie ktoś i mówi – słuchaj, chcę zostać project manager-em, co byś mi doradził?

Przepraszam, że się śmieję, ale pierwszą rzeczą, jaką mówię – czy ty na pewno chcesz? I tłumaczę wtedy takie coś ludziom. Zresztą mam nadzieję, że gdzieś pod filmem będziemy w stanie zalinkować, bo mam na ten temat bardzo długi tekst, konkretny popełniony.

Dobra.

Ale taką pierwszą rzeczą jest pytanie, czy ty na pewno chcesz? Bo ludzie tego często kompletnie nie kumają, że jest różnica pomiędzy pracą takiego specjalisty, jak nie wiem, analityk, tester, ktokolwiek, a project manager-a jest taka, że analityk czy tester, czy inne tego typu specjalności – oni wyceniają swoją pracę, nie?

Czyli przychodzisz do nich i mówisz – słuchaj musimy ten fragment systemu, to opisać, coś z tym zrobić, no ile to potrwa? I on ci mówi – tydzień. Ty mówisz – ale stary tu są deadline-y. Jest problem, no wiesz. Ściskacie to i 3 dni z tego wychodzą. Ale to mniej więcej jakoś jest planowane, mniej więcej się trzyma kupy.

A specyfika pracy project manager-a jest taka, że on ma przeciętnie 3-4-5 razy za dużo zadań niż kiedykolwiek. Nawet na amfetaminie, na czymkolwiek byłby w stanie zrobić. I dla ludzi, którzy nie są w stanie sobie radzić pod taką presją, nie są w stanie efektywnie priorytetyzować, to kompletnie nie jest.

Śmieszna sprawa, chyba tydzień temu byłem na kawie z jednym gościem i chyba mu odradziłem. Bo on właśnie miał taki pomysł, że będzie zdalnym project manager-em i on to w ogóle chciałby prowadzić slow life najlepiej z Tajlandii. Będąc project manager-em, ja mu trochę uświadomiłem, że to, jeśli chcesz mieć moc sprawczą, jeśli jara cię układanie, jara cię przewodzenie ludziom – super.

Ale bądź świadomy, że są tutaj takie… no wyzwania.

Harmonogramowanie projektu…?

To z tego co powiedziałeś, ja mógłbym wysunąć taki wniosek, że pierwszym bullshitem, tym, o czym mówimy, to jest harmonogramowanie projektu.

A, od razu przechodzisz do takiego trudnego tematu. Ale ja mówiłem o harmonogramowaniu własnego czasu project manager-a, bo jego nikt nie wycenia w projekcie jakoś, nie?

Tak. Ja też często spotykam się z sytuacją, że ktoś przychodzi do mnie i mówi – słuchaj, jest projekt, zrób mi plan tego projektu, ile czasu to będzie trwało, co, kiedy będzie dowiezione, kiedy będzie wdrożenie.

Ja teraz Cię zaskoczę. Bo mimo że mam często taki wizerunek, tak bywam odbierany, ja nie mówię, że wszystko od początku do końca jest bullshitem. Ja mam takie coś jak 5 rad skutecznego lidera projektu. I drugą zasadą jest: to zależy.

Czasem bardzo poukładany harmonogram ma sens. Teraz jest bardzo modne podejście agile, metodyki zwinne. A to poprzednie podejście, waterfall, jest bardzo wyśmiewane.

Moim zdaniem niesłusznie, bo są projekty, które stricte da się zrobić waterfallem. Konkretny przykład: nawet w IT wdrażasz nieduże systemy finansowo-księgowe, jeździsz po niedużych firmach i takie coś wdrażasz. No to już wdrożyłeś 70 takich systemów, wiesz, że klientowi wręcz nie możesz pozwolić na za dużo udziwnień, bo oni sami nie wiedzą, czego chcą. Więc taki projekt bardzo dobrze da się zaplanować. Chyba że pani Grażynka, księgowa, rozchoruje się w międzyczasie czy złamie sobie nogę, ale tych ryzyk jest naprawdę skończona ilość. Więc czasem harmonogram ma sens.

To tutaj Jarek Zieliński daje nam lajka w tym momencie.

Ale w wielu przypadkach, no jesteśmy na Infoshare, start-up’y, dynamiczne środowisko itd… No to jeśli chcesz sobie zaplanować coś na pół roku do przodu, szczegółowo i chcesz wiedzieć, teraz mamy maj, to że w listopadzie 17 w piątek po południu będzie to i to, no to to jest utopia.

Ja nazywam takie podejście, że to jest brak pokory. Bo jesteś tak zadufany w sobie, że tobie się wydaje, że takie masz kompetencje, że wszystko siądziesz i przewidzisz. A to jest niestety niemożliwe. Natomiast bullshitem i problemem jest to, że jeśli ludzie są uczeni takich sztywnych harmonogramów, czyli nieelastycznych. Ludzie są mądrzy. Oni bardzo szybko wykminiają z tyłu głowy, że to jest bez sensu. I co robią? Ano nic. W ogóle.

Ok.

Są takie projekty. Wiesz, często, mimo że jestem fanem agile, to jak słyszę hasło agile, to mi się włoski na przedramionach podnoszą. Bo to znaczy zero planu, zero czegokolwiek. Wiesz, Kononowicz, nie ma niczego. A ja mówię, że powinniśmy mieć jakiś ramowy plan, w miarę elastyczny i powinniśmy się go trzymać.

Jak to konkretnie wygląda? Jakąś tam wizję, co za te pół roku chciałbyś mieć. Co powiedzmy na koniec każdego miesiąca mniej więcej dostarczyć. A w miarę szczegółowy plan na ten pierwszy miesiąc. I na końcu każdego miesiąca robimy przegrupowanie. Gdzie jesteśmy? Co nam wyszło? Co nam powiedzieli klienci? Dodatkowo, co musimy wyrzucić, bo się nie wyrobimy? I w ten sposób jesteś w stanie sprawniej robić projekty.

Jasne, zrobisz projekt kompletnie bez planu, ale to będzie totalna wolnoamerykanka, o wiele więcej stresu. Powiedziałbym, że w tym ostatnim okresie, na przykład w tym ostatnim miesiącu nagle się obudzicie z ręką w nocniku, że musicie dużo nadrabiać. Podczas gdy z takim iteracyjnym podejściem o wiele szybciej zaczniecie to robić. 

A z harmonogramem, to narobisz się, napracujesz. Ja to robiłem. Wiesz, to nie jest tak, że ja to nagle wymyśliłem, tylko ja sam faktycznie budowałem taki program. Budowałem sobie te prostokąciki. I tydzień później to się wszystko rozpadało jak domek z kart. Robiłem dużo takich błędów, à propos fuckup-ów. Starałem się wrócić z planem na tor, bo moim celem był plan, a nie dobry produkt.

Ok.

Czyli ja zakrzywiałem rzeczywistość. Że ten plan, który ja wymyśliłem wcześniej, się zgodził, bo czasami te zmiany są ważne, są potrzebne i…

Chcę być project manager-em…

Ok, super. Wracając do tego, że chcę być project manager-em… Nie przekonasz kogoś do tego, żeby nie został i on mówi tak – chcę być. 

Wiecie, dlaczego ja chciałem być project manager-em? Bo mi się wydawało tradycyjnie, jak każdemu specjaliście, że project manager to siedzi i nic nie robi. I jeszcze był u nas taki dział konsultingu w mojej pierwszej korporacji i tam były bardzo ładne dziewczyny. Ja wiedziałem, że project manager-owie jeżdżą na przykład na targi z tymi dziewczynami i to było moje marzenie.

Ok. Co byś powiedział takiemu człowiekowi, żeby poszedł jakby dobrą ścieżką do tego swojego celu? Żeby gdzieś nie zbłądził?

Też odeślę, właśnie też teraz piszę szczegółowy artykuł, natomiast powiedziałbym tak. Po pierwsze, po pierwsze to się podzielę, jaką wiedzę zgłębiać, ale po drugie, idź, zdobywaj jakieś doświadczenie w tym zakresie. Jakiekolwiek.

Bardzo dobrą radę dostałem, jak pracowałem w Holandii w takim start-up’ie. Bo ja tam koordynowałem nieduże rzeczy. To znaczy wcześniej na swojej ścieżce miałem własną agencję interaktywną itd. To trochę nie wypaliło. Dołączyłem do korpo i tam były fajne projekty. Ale nikt mi nie dał, takiemu szczeniakowi, mówiąc wprost, dużego projektu. Więc ja tam przy nich przy architekturze jakiejś pracowałem, czy przy takich rzeczach, ale szybko się sprawdziłem. Więc klient sobie zażyczył, żebym w Holandii był u nich w centrali.

Pożaliłem się jednemu z tych gości. Ja mówię – słuchaj, chciałbym takie rzeczy robić. On mówi – to się nie przejmuj swoim tytułem zawodowym, tylko rób to. Po prostu rób to, nie? Jak widzisz, że project manager musi zaplanować jakąś kolejną mała fazę itd., to ty mu pomóż to rozpisać. Pomóż mu koordynować, poprowadź telekonferencję, zrób takie rzeczy. Tak już zdobędziesz trochę tego praktycznego doświadczenia.

Powiem teraz trochę kontrowersyjną rzecz: wolontariat może pomóc. Ale jednak jest trochę inna specyfika tam, gdzie są pieniądze. Tam, gdzie jest faktyczny biznes. W wolontariacie na przykład bardzo dużo jest bezwładności. Jest dużo takiego namawiania. Do wolontariatu kupa ludzi się w pierwszej chwili zapisuje ze szczytnych powódek, a potem jest problem z zagonieniem ich do pracy. Więc naciskałbym jednak na komercyjne środowisko.

Później dobrym krokiem jest, paradoksalnie, ja to powiem, zrobić sobie jakiś prosty certyfikat. Bo rekruterzy na to patrzą dobrze i tutaj polecam. Certyfikat kompletnie nie świadczy, że jesteś jakimś dobrym kierownikiem projektu. Ale się go prosto robi. Na przykład Prince2 Foundation. To jest do zrobienia, jeśli już masz trochę doświadczenia w projektach. Czytasz krótką książkę, siadasz, płacisz za 3-dniowe szkolenie i masz ten certyfikat. Będąc uzupełnionym w to, jesteś spokojnie w stanie przejść rekrutację na jakiegoś junior PM. Masz ten certyfikat, więc cię zaproszą. A później jak siądzie z drugiej strony stołu project manager i zacznie ci zadawać pytania, to ty już wiedziałeś.

I rozumiesz, co mówi.

Rozumiesz, co do ciebie mówią, jakie są problemy. Oczywiście ja też gdzieś tam polecam jakieś książki, lektury, żebyś to zgłębiał. A potem, jak już popracujesz trochę jako project manager, pół roku, rok, dopiero wtedy idź sobie na jakieś sensowne szkolenie, bo dopiero wtedy ono ci coś da.

Ja pamięta, że ja zrobiłem coś takiego, że sobie zdałem pierwszy certyfikat project managerski CAP. To jest niższa wersja PMP, innego popularnego certyfikatu. Ale ja wtedy miałem takie pojęcie o projektach, na zasadzie, że ja prowadziłem w tej swojej agencji projekty, ale nie miałem pojęcia o terminologii, o tym jak to się robi na świecie itd. Ja po prostu, moi drodzy, wryłem książkę na pamięć. Nic mi to nie dało.

Natomiast x lat później, jak robiłem PMP, certyfikat wyższy, też niezbyt to było praktyczne i tak nauka do tego dała mi dużo, bo już miałem doświadczenie. Ale tak samo polecam.

Oczywiście polecam bardziej takie szkolenia jak moje czy jakieś inne o wiele bardziej praktyczne. Ci, co już mają doświadczenie, to łapią, inne pytania zadają. I tyle. A cała reszta, która nie ma tego doświadczenia, to siedzi, notuje wszystko. Ale ja wiem, że oni nie bardzo kumają.

Największe błędy project manager-ów

To się zgadzam. Dobrze. Jeżeli miałbyś wymienić, nie wiem, 2-3 największe błędy, jakie project manager-owie popełniają, co to by było?

Ślepe ufanie w jedną jakąś metodykę, metodę, podejście. I bardziej fetyszyzowanie. Czyli ktoś powiedział, że tak się robi harmonogram. Ktoś powiedział, że tak się zarządza zespołem. Ktoś powiedział, że tak się prowadzi spotkania. Bo teraz jest tam managment 3.0., scrum czy cokolwiek innego. Weźmy ten scrum, który teraz jest modny i tam ma być codziennie daily tak zwane.

Ale jeśli mój drogi masz w zespole 4 gości, każdy jest na 25% etatu przypisany do tego projektu i oni siedzą w jednym pokoju i ze sobą gadają, to Chryste Panie. Robienie im codziennie daily, jeśli jeden z drugim nie mieli wczoraj w ogóle czasu, żeby zajrzeć do tego projektu, jest głupotą. A młodzi project managerowie często do tego dążą.

Drugą rzeczą jest brak cojones, czyli brak takiej asertywności, inicjatywy. Bo jak jakiś management wyższy rekrutuje kogoś na project manager-a, to on oczekuje od tej osoby, że będzie już samodzielna, że trochę im zaoszczędzi problemów. A ten project manager bardzo często zachowuje się w taki sposób, że coś się opóźnia, coś nie wychodzi. I ja przychodzę do ciebie i mówię – słuchaj, bo się opóźnia. Bo mi nie dostarczają. To co wtedy czujesz?

No ok, ale to ty miałeś rozwiązać ten problem.

Ale wewnętrznie co czujesz? Co tak czujesz?

No mówię, taką… taką niechęć, nie?

Niechęć. Jestem wkurzony, bo to jest tak, że ja zrzucam na ciebie swój problem. Kompletnie sobie z tym nie radzą. Uwaga, to nie znaczy, że ty masz sobie radzić ze wszystkimi problemami. Ale ten gość ma czuć, że ty przynajmniej częściowo panujesz, że przynajmniej spróbowałeś, a nie jesteś jakimś takim przekaźnikiem, forwardowaczem maili.

Jakbyś mi powiedział, że nie dowiozę, bo potrzebuję twojej pomocy, chcę od ciebie tego, tego i tego, ja wtedy wiem…

Mamy potencjalne opóźnienie. Gadałem już z zespołem. Są dwie opcje: albo wytniemy aplikację na tablet, a zrobimy tylko tą wersję mobilną i wtedy dowieziemy na czas. Albo to będzie tydzień dłużej i wtedy będzie i na tablet, i na iPhone’a. I co ty na to? Wyższy management w ogóle kocha decyzje. Każdy kocha decyzje.

To wtedy ja się nie zastanawiam nad swoją opinią na twój temat, tylko zastanawiam się nad tym problemem, który postawiłeś przede mną.

Co ty masz zrobić? Brak tej inicjatywy.

Dobrze, zostawmy tą trzecią rzecz, wracając do tej drugiej rzeczy, o której powiedziałeś. Ja też w rzeczywistości korporacyjnej dosyć często spotykam się z sytuacją, że, mimo że w projekcie są jakieś problemy, to managment niekoniecznie mój bezpośredni, ale gdzieś tam wyżej mówi: „Ale musimy dowieźć na ten termin. Nie ma w ogóle wyjścia. Koniec.”. Jak ja, jako project manager, mogę się zachować w takiej sytuacji?

Bardzo dobre pytanie. Przede wszystkim staraj się, żeby nigdy nie był to tylko i wyłącznie twój problem.

Ok.

Czyli pogadaj o tym z zespołem. Podejdź do tego szczerze – słuchajcie, cisną nas, co my możemy z tym zrobić? Wybierzcie z tego zawsze 2 opcje, żeby była ta decyzja. Przedstawcie to. Jeśli managment wyższy, żadnej z nich nie łyknie, to znowu są dwie możliwości. Pierwsza to jest taka, że być może to jest taka firma, w której pewne rzeczy się nie udają i zła rzecz się wam nie dzieje. W wielu korporacjach, na pewno ze swojego doświadczenia wiesz, że są stawiane deadline-y. Ale tak naprawdę nic się złego nie dzieje, jeśli to jest przesuwane. Typu: nie zdążyliśmy na Q2, a to zrobimy na Q3.

Ok.

Albo czasem przychodzi taki niemiły mail. Ale tak naprawdę nie ma żadnych konsekwencji. I tyle, bo tak to w tej firmie działa. W wielu firmach tak to działa. Oni wiedzą, że jak za bardzo by się zrelaksowali, to z kolei nic by się nie stało, więc tak to sobie działa.

Ale czasami są sytuacje…

A jeśli faktycznie jest hardcore, to uciekaj.

Co znaczy uciekaj?

No zaangażowałeś zespół, przedstawiliście realistyczne rozwiązanie, oni go nie łyknęli. Próbowałeś na różne rzeczy, być może pytałeś się swoich znajomych.  Możesz się spytać swoich znajomych project manager-ów z pracy – słuchajcie, tam wiesz, ten Brian z Dallas, jak wy sobie z nim dajecie radę? Oni ci coś podpowiedzą, ty próbujesz. Nie dajesz rady. Próbujesz raz, drugi, trzeci. No to spróbuj zmienić projekt, spróbuj zmienić firmę. Serio.

Ok.

Bo ja nie widzę w tym momencie innej opcji. Być może ty się specjalnie nie nadajesz. Być może jesteś mało doświadczony jeszcze do tego. Być może ktoś inny, kto po tobie przejmie, to sobie poradzi. Być może dla nich to też będzie taki wake up call i ciebie jednak zostawią, bo zobaczą, no kurcze, to jednak odpowiedzialny gość, skoro jednak robi Rejtana, czyli rzuca papierami i odchodzi.

To, co powiedziałem, jest bardzo dojrzałe, fajne zachowanie. A jeśli żadna z tych rzeczy się nie zdarzy, to moim zdaniem często lepiej swoją energię, dojrzałość, kompetencje, lepiej zużyć w firmie, która ma faktycznie ma trochę zdrowego rozsądku.

Bo ja powiem Ci, że autentycznie cierpię jak spotykam ludzi na szkoleniach. I tam siedzą z drugiej strony mądrzy ludzie, fajni, ogarnięci. Chce im się, mają jeszcze tę energię. Ja mam już te 10 lat więcej i już jej tak nie mam. A oni ją mają. I całą tą energię zużywają od pół roku na walkę o to, żeby się pojawił white board, taka tablica z mazakami. Bo to jest przeciwko jakimś tam regułom BHP albo coś takiego. Albo walczą o to, żeby im 1 program za 15 dolarów kupić, bo im tam pomoże w pracy. I ja mówię, że szkoda waszej energii.

Ludzie tutaj na Infoshare robią zarąbiste projekty. Można świat ratować, a nie się kopać z koniem.

Super. Słuchajcie, jeżeli dalej jeszcze chcecie zostać project managerami, to przeczytajcie ten artykuł, co tutaj będzie podlinkowany. Ja dziękuję bardzo za rozmowę.

Super. Dziękuje bardzo.

Do zobaczenia przy kolejnej okazji.

Do zobaczenia. Cześć.

 

Rozmowę zrealizowano w trakcie konferencji infoShare 2019

 

Materiały od Igora:

? https://antifragile.pl/2018/04/jak-zostac-kierownikiem-projektu/  – tym co trzeba wiedzieć, by zostać PMem (włącznie z zastanowieniem się czy warto):
? https://antifragile.pl/2019/06/jak-zostalem-project-managerem/ – tu znajdziecie tekst opisujący dokładnie jak Igor został PMem – co pomogło a co nie bardzo i co by radził innym.
? https://zerobs.pl/ – poza szkoleniami jest sporo darmowych materiałów merytorycznych.