Zuzanna Woźniak-Przybyszewska: Jakie najgorsze błędy popełniają rekruterzy?

Zapraszam do rozmowy z Zuzanną Woźniak-Przybyszewską, konsultantką HR w Bee Talents. Na co dzień pracuje z kadrą zarządzającą, doradzając w podejmowaniu strategicznych decyzji personalnych, wyznaczaniu celów i wprowadzaniu zmian organizacyjnych. Przy okazji infoShare namówiłem Zuzannę na rozmowę o błędach jakie popełniają rekruterzy. Dowiecie się z niej m.in. dlaczego bardzo ważne jest coś, co mało która firma robi To coś, to…

… informacja zwrotna, czyli „po staropolsku” feedback. 🙂 

 

SŁUCHAJ

więcej podcastów

 

OGLĄDAJ

więcej filmów

 

CZYTAJ

Rozmowa z Zuzanną Woźniak-Przybyszewską

 

Cześć, moim gościem jest Zuzanna Woźniak-Przybyszewska z firmy Bee Talents.

Zuzanna: Cześć.

Powiedz, czym się zajmuje firma Bee Talents i czym Ty się tam zajmujesz?

Jasne. Firma Bee Talents zajmuje się budowaniem zespołów w branży IT – rekrutacją, wsparciem, projektowaniem procesów wewnętrznych i szkoleniami wewnętrznymi.

Rekrutujecie ludzi do IT?

Tak.

Ja powiem Ci, że w moim środowisku krąży taki żart: „Czy znacie kogoś, kto chciałby przyjść do nas do IT?” W tym momencie śmiech na sali, bo wiadomo, że tych ludzi zawsze brakuje.

Tak jest.

A zdradzisz mi, jak sobie radzicie, żeby jednak ich znaleźć?

Kluczem takiego sukcesu jest dobre obustronnie dopasowanie. Czyli żeby dany kandydat chciał dołączyć do firmy. Żeby miał pewne określone wartości, z powodu których chce do niej dołączyć. I żeby firma miała dobrze określone te wartości po to, żeby ludzie chcieli do niej dołączyć.

I teraz clues jest to, żeby docierać do takich kandydatów i tak z nimi rozmawiać, tak im prezentować ofertę, żeby oni mogli zobaczyć – o, ta firma ma wartości, które mnie interesują i ja z tą firmą chcę współpracować.

Dzisiaj jeden z kolegów, tutaj na Infoshare, powiedział mi, że jedna z firm w Gdańsku, która szuka właśnie programistów, w swoim ogłoszeniu bardzo wyraźnie podkreśla taki benefit, że organizuje połowy dorsza dla pracowników.

Powtórzysz, proszę?

Połowy dorsza.  

Połowy dorsza. Ok.

Czy Twoim zdaniem jest to taki benefit przyciągający czy raczej taki marketingowy wyróżnik?

Wiesz co… to zależy pewnie od grupy docelowej. Jeżeli oni rzeczywiście trafiają do sympatyków łowiectwa…

Programistów szukają.

Programistów, którzy fascynują się łowiectwem i chcą się tym zajmować, to ja uważam, że ok, nie? To pasuje. Ja zawsze rekomenduję, żeby szukać takich dla siebie charakterystycznych wyróżników i to pokazywać. Żeby trafić do tego grona osób, o które nam po prostu chodzi.

Ok. Dobra. Powiedz mi, jakie błędy najczęściej popełniają albo jakie są najgorsze błędy, jakie popełniają rekruterzy w procesie, który obsługują?

Ja myślę, że takim grzechem, który bardzo często się pojawia, to jest pisanie masowych wiadomości, na przykład na LinkedIn, na przykład bez personalizacji. W branży IT to jest szczególnie charakterystyczne. Bo deweloperzy dostają tych wiadomości bardzo, bardzo dużo. I tam, jeżeli nie spersonalizujemy tej wiadomości odpowiednio, nie użyjemy języka, czy popełnimy błąd, nie rozumiejąc różnicy między Javą a Javą Scriptem, to jesteśmy generalnie spaleni. I pewnie nie tylko u tego dewelopera, ale też u 10 jego kolegów. Także to jest taki pierwszy grzech, czyli …

Trzeba wiedzieć, o czym piszecie.

Dokładnie tak. Trzeba dokładnie wiedzieć, o czym się pisze, trzeba to zrobić odpowiednim językiem. Na przykład branża IT – taki bardzo prosty przykład – mówimy do siebie po imieniu, traktujemy się partnersko. Jeżeli wiemy, że to jest taka osoba, która na przykład pracuje już w jakiejś organizacji i widzimy na jej profilu, że jest tam luźna kultura, to pisanie do niej „Szanowny panie, czy byłby pan zainteresowany ofertą…”, no to nie bardzo wpisuje się w tę branżę po prostu.

Więc trzeba dostosować język. Zeskanować ten profil, zobaczyć, co rzeczywiście taka osoba robiła, zahaczyć o projekty. Zobaczyć, czy ona nie robiła jakichś open source-ów – może o to warto zahaczyć? Po prostu zobaczyć, sprawdzić, poświęcić czas na to, żeby się rzeczywiście wgryźć w tego kandydata po prostu.

Czyli trochę jak szukanie bursztynów na plaży. Trzeba jednak trochę poszukać w tym piasku, a nie ładować od razu całego wiadra piachem.

Dokładnie tak. Bo to oszczędza czasu wszystkim, ale też z drugiej strony zapewnia większe zaangażowanie kandydata. No bo on widzi, że skoro ktoś mi poświęcił czas, to ja też jestem skłonny ten czas poświęcić, po prostu.

 

62% specjalistów i 75% pracowników fizycznych pozytywnie ocenia swoje doświadczenia związane z ostatnio przebytym procesem rekrutacyjnym

 

To jedna rzecz.

Tak, jedna rzecz. Druga rzecz to przekazywanie feedbacku. Ale nie tylko przekazywanie feedbacku na sam koniec – „nie, dziękujemy”, albo „tak, zapraszamy”. Tylko przekazywanie rzeczywiście pełnego feedbacku.

Jeżeli nie, to napiszmy temu kandydatowi, czemu nie. Co mógłby poprawić, jeżeli widzimy potencjał na przyszłość. Na przykład często jest tak, że nie wykorzystujemy tego potencjału, tej bazy kandydatów, którą już mamy. Odrzuciliśmy, bo mieli za mało doświadczenia. Ale przecież oni za 2-3 lata, jak nabędą tego doświadczenia w odpowiednim kierunku, to może to jak najbardziej będzie kandydat, z którym my chcielibyśmy się spotkać. Więc dobrze zadbać o to, żeby dać ten feedback pełny. Żeby rekruterzy poświęcili nieco więcej czasu, powiedzieć temu człowiekowi, co on robił dobrze, a co źle.

Bo często mi się zdarza, że nawet nikt temu człowiekowi nie dał wcześniej feedbacku, że na przykład powinien jakiś framework poznać. Skąd on to ma wiedzieć, jeżeli tego feedbacku nie dostał i wprost mu to nie zostało powiedziane? Więc myślę, że taki feedback po pierwsze buduje dobry candidate experience, a po drugie powoduje, że być może w przyszłości ten kandydat do nas po prostu wróci, jeżeli się poduczy.

To, o czym mówisz, jest moim zdaniem bardzo zaawansowaną rzeczą na naszym rynku. Może się mylę, ale z różnych badań, które widziałem, wynika, że często kandydaci nie dostają w ogóle żadnego feedbacku.

To prawda.

Nawet na przykład o tym, że ich oferta została odrzucona.

To prawda. To jest smutne, niestety. Bo jako rekruterzy musimy pamiętać o tym, że mimo wszystko pomagamy ludziom budować swoją część zawodową, tak? Dajemy ludziom perspektywę, że mogą się rozwijać, mogą mieć fajną pracę. Więc warto o tym pamiętać, że my jesteśmy wizytówką firmy.

Piszemy zapytanie i nawet nam nikt nie odpisze „Nie, dziękuję”, no to jest po prostu przykra sytuacja, bym powiedziała. Taka wiadomość „nie” albo „tak”, to jest podstawa. Żeby w ogóle jakiś feedback dać. Ale wydaje mi się, że danie kandydatowi takiej naprawdę rzetelnej informacji bardzo poprawia taki candidate experience.

 

8/10 kandydatów oczekuje oceny ich doświadczenia i kompetencji w informacji o powodach odrzucenia.

 

Super. Trzecia rzecz?

Myślę, że trzecia rzecz to pamiętanie o tym, że my, jako rekruterzy, jesteśmy wizytówką firmy i reprezentujemy całą firmę. Nie tylko pisząc wiadomości, ale na przykład spotykając się na targach.

Tak naprawdę po kontakcie z nami, budują się już w takim potencjalnym kandydacie jakieś emocje dotyczące marki. Jakieś spostrzeżenia, jaka ta firma może być, jaką ma kulturę organizacyjną. Więc ważne jest, żebyśmy my o tym pamiętali cały czas. I tak naprawdę czasem zdarza nam się zmieniać ludzkie życia.

No tak.

Bo jak my dopasujemy dobrą ofertę, dobrze to przedstawimy, pokierujemy dobrze tego kandydata, przygotujemy go dobrze do tego, żeby on potrafił na przykład w kolejnych etapach rozmawiać z osobami technicznymi? To może zmienić jego życie tak naprawdę. I mamy bardzo duży wpływ.

I to wydaje mi się jest taka trzecia rzecz, na którą warto zwracać uwagę. A często widzę, że nie ma tej świadomości, że to my jesteśmy tą wizytówką. Ja wiem, bo ja sama dostaję takie wiadomości na LinkedIn, oferty skierowane na zupełnie inne stanowiska, na przykład na testera. A ja nie mam nic z tym wspólnego.  I moja opinia o tej firmie jest już taka, że chyba nie do końca ktoś tam dba o to, żeby ten candidate experience był dobry.  

 

1/5 specjalistów, którzy wynieśli negatywne wrażenia z procesu rekrutacji, nie kupi produktu lub usługi tej firmy.

 

Zdradź nam, jeżeli możesz, jakiś sekretny składnik, który macie w swojej firmie rekrutacyjnej?

To na pewno bardzo dobra znajomość technologii, taki techniczny background. No i bardzo duża dbałość o to, żeby ten candidate experience był dobry. Żeby mieć ten realny wpływ na proces, żeby wspierać kandydatów. I partnerstwo. To, żeby to właśnie było dobre połączenie i kandydata, i danej firmy. Żeby to się zasklepiało. Żeby te wartości były spójnie i zbieżne ze sobą.

Super. Czy mogłabyś powiedzieć o jakiejś takiej sytuacji, która zakończyła się porażką i o jakiś wnioskach, które z tego wyciągnęliście?

Do głowy przychodzi mi taki case, gdzie osobiście uczestniczyłam w procesie rekrutacyjnym na stanowisko kierownicze, menedżerskie. I to było bardzo kluczowe stanowisko, bo była duża potrzeba. Pojawiła się taka sytuacja, że rzeczywiście sporo kierowników odeszło i trzeba było jak najszybciej znaleźć kierownika na dane stanowisko.

No i manager, który był odpowiedzialny za tę rekrutację, wybrał osobę. Ale już na etapie procesu rekrutacyjnego, my, jako rekruterzy, zespół HR jak i zespół tego menedżera z różnych przyczyn nie rekomendowaliśmy tej kandydatury. Menedżer powiedział że, to jest jego dyrektywna decyzja. No i niestety ta osoba dołączyła do zespołu.

Wprowadziła negatywną atmosferę, spowodowała, że sporo osób z jego zespołu chciało też odejść.  No nasze obawy się spełniły. Więc polecam zwłaszcza takim hiring managerom brać w procesie rekrutacji pod uwagę opinie czy to swojego zespołu, czy tego co mówią rekruterzy i HR, żeby takich błędów uniknąć. Bo pozyskanie dobrej osoby na stanowisko kierownicze to jest naprawdę drogi interes. Ryzyko błędu jest bardzo duże i konsekwencje mogą też być spore. Bo kierownik pracuje bezpośrednio z zespołem i może się zdarzyć, że nawet zespół nam odejdzie, jeśli ten kierownik nie będzie dobrze zrekrutowany.

Czyli nie dość, że stracimy osobę, straciliśmy ludźmi, to jeszcze drugi raz ponosimy koszty rekrutacji.

Dokładnie tak.

Powiedz mi, co powinna zrobić osoba, która wczoraj była specjalistą, a dzisiaj jest managerem. Ja często spotkałem się z taką sytuacją. To jest fajne, że osoby awansuje się w firmach. Ja pracuję w IT od 100 lat i często była taka sytuacja, że osoby, które były super specjalistami w danym obszarze – czy administratorzy, czy programiści – awansowali na wyższe stanowisko i im brakowało jakiegoś wsparcia. Co oni powinni, czego nie powinni żądać, oczekiwać, co trzeba im dać?

To jest bardzo dobre pytanie. Ja nawet wczoraj przy okazji lunchu z gronem deweloperów o tym rozmawiałam. Czy oni mają w ogóle aspiracje do tego by być na przykład leaderami zespołów? Jak to u nich wygląda? I oni mi powiedzieli bardzo, że mają to wręcz wpisane w ścieżki kariery swojej organizacji. Że można się rozwijać. Zanim się stanie jeszcze tym liderem, to można się w tej ścieżce rozwijać. Czyli już nabywać sobie tych kompetencji po trochu.

Jeżeli już się znajdujemy w takiej sytuacji, że wczoraj byliśmy specjalistą, a dzisiaj nagle mamy zarządzać zespołem, to przede wszystkim dobry kontrakt. I to kontrakt z osobą, która nam to zleciła, czyli z osobą wyżej. Czego ona od nas oczekuje? Jakich celów? Co powinno się zadać w związku z tym, że ja mam tę rolę?

I kontrakt z zespołem, który dostałem jako leader. Na co się umawiamy? Jakie będziemy mieć zasady współpracy? Co będziemy robić, a czego nie będziemy robić? Jak się będziemy komunikować? Czy będzie totalna szczerość? Czy feedback 1:1 będziemy sobie raz w tygodniu robić?

Ja bym zaczęła od takiego kontraktu. Bo to na wstępnie pokazuje tę partnerskość – i z managerem wyżej i z zespołem. Że osoba, jako specjalista, która jeszcze wczoraj była kolegą, chce pokazać dzisiaj, że nadal chce partnersko was traktować, więc ustalmy sobie kontrakt, który nam pomoże nam lepiej współpracować. 

Super. Dziękuję bardzo.

Dzięki bardzo za rozmowę.

 

 

Rozmowę zrealizowano w trakcie konferencji infoShare 2019

Dane statystyczne za „Raport Candidate Experience w Polsce 2019„